En las industrias basadas en proyectos, la tasa de producción y la productividad suelen tratarse como términos intercambiables.
No lo son.
La distinción importa porque:
- La tasa de producción explica a qué velocidad se produce el trabajo, mientras que
- La productividad explica con qué eficiencia se consumen los recursos para producirlo.
Según la guía de AACE International sobre la productividad de la mano de obra en construcción AACE International — Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims, la productividad es, en esencia, una relación entre producto e insumo, como las unidades instaladas por hora-hombre.
La definición de tasa de producción de la Federal Highway Administration FHWA — Guide for Construction Contract Time Determination Procedures define la tasa de producción como la cantidad producida o construida durante un periodo de tiempo determinado.
Esta distinción crea dos dimensiones de control de proyectos diferentes:
- Tasa de producción: ¿Cuánto trabajo físico producimos en un periodo determinado?
Ejemplos:
• m³ de excavación/día • toneladas fabricadas/turno • metros de tubería/día • m² de encofrado/día • toneladas montadas/día • soldaduras completadas/turno
- Productividad: ¿Con qué eficiencia utilizamos la mano de obra, la maquinaria y otros recursos para generar ese resultado?
Ejemplos:
• m³/hora-hombre • toneladas/hora-cuadrilla • metros/hora-equipo • horas-hombre/tonelada • horas-equipo/m³
Por lo tanto, un proyecto puede alcanzar la producción diaria planificada mientras consume bastante más mano de obra o maquinaria de lo estimado.
En esa situación:
La producción puede estar en objetivo mientras la productividad se deteriora.
Ahí es donde el desempeño del cronograma y el desempeño del costo empiezan a separarse.
La tasa de producción determina el tiempo
En las actividades de construcción impulsadas por el esfuerzo (Work Breakdown Structure – WBS), la relación de ingeniería básica es:
Duración de la actividad = Cantidad de trabajo ÷ Tasa de producción
Este principio se refleja en la guía de AACE International para determinar la duración de las actividades AACE International — Determining Activity Durations.
AACE subraya que las duraciones de las actividades deben desarrollarse de forma sistemática y considerar el presupuesto del proyecto, el desempeño histórico, los recursos disponibles, las condiciones de trabajo y las restricciones específicas del proyecto.
El mismo principio aparece en la guía de programación de obras de la FHWA FHWA — Production Rates and Contract Time Determination.
La FHWA recomienda construir referencias de tasas de producción a partir de datos históricos reales de construcción, incluidas las cantidades producidas, la duración, la composición de las cuadrillas, los equipos utilizados y las condiciones de la obra.
Esto es difícil para las herramientas de presupuestación independientes, porque no capturan de forma continua los datos de ejecución en obra. Un ERP integrado como ProjectVIEW puede cerrar ese ciclo al incorporar el desempeño real de la construcción a los presupuestos futuros y afinar progresivamente los supuestos de productividad.
La FHWA recomienda construir el conocimiento sobre tasas de producción a partir de registros históricos reales de construcción que incluyan:
• cantidades realmente producidas; • duración; • composición de las cuadrillas; • equipos utilizados; • condiciones de trabajo; • características del proyecto.
Un punto crítico: la FHWA indica que las tasas de producción deben reflejar el nivel práctico de compromiso de recursos de mano de obra y equipos disponible para el trabajo.
Consideremos un ejemplo sencillo.
Un Bill of Quantities contiene:
Cantidad de excavación = 20.000 m³
Si la configuración de recursos seleccionada puede producir de forma fiable:
1.000 m³/día
entonces:
20.000 ÷ 1.000 = aproximadamente 20 días laborables
Esto proporciona al planificador una base de ingeniería para una actividad de la Work Breakdown Structure (WBS) impulsada por el esfuerzo.
- Cambie la cuadrilla.
- Cambie la excavadora.
- Cambie la flota de camiones.
- Cambie la duración del turno.
- Cambie el acceso a la obra.
- Cambie la geología.
La tasa de producción puede cambiar y, por lo tanto, la duración de la actividad de la WBS también debería cambiar.
La productividad determina el consumo de recursos y el costo
La productividad responde a una pregunta diferente:
¿Cuántos recursos se necesitan para generar la cantidad requerida?
Si la productividad de la mano de obra se expresa como:
Productividad = Producción ÷ Horas-hombre
entonces:
Horas-hombre requeridas = Cantidad ÷ Productividad
y:
Costo de mano de obra = Horas-hombre requeridas × Costo de mano de obra por hora
Si la norma de presupuestación se expresa de forma inversa como horas-hombre por unidad, el cálculo pasa a ser:
Costo de mano de obra = Cantidad × Horas-hombre por unidad × Tarifa de mano de obra
Este enfoque está respaldado por la Práctica Recomendada de AACE International para establecer normas de productividad de la mano de obra AACE International — Establishing Labor Productivity Norms.
AACE identifica los requisitos de recursos de mano de obra y las normas de productividad como insumos fundamentales no solo para la presupuestación, sino también para:
• planificación y programación; • planificación de recursos; • licitaciones; • benchmarking; • control de proyectos; • análisis de eficiencia; • evaluación de reclamaciones y cambios.
El mismo principio se aplica a la maquinaria:
Horas-equipo requeridas = Cantidad ÷ Productividad del equipo
y:
Costo del equipo = Horas-equipo × Costo horario del equipo
Los materiales siguen una lógica relacionada, pero diferente:
Necesidad de material = Cantidad × Factor de consumo
Por lo tanto, el costo directo de una partida del Bill of Quantities surge de una combinación de:
Mano de obra + Materiales + Maquinaria + Subcontratistas + Otros recursos directos
Esta es la base de la presupuestación basada en recursos.
Un precio unitario es, en realidad, un conjunto de recursos
Uno de los principios más importantes de la presupuestación en construcción es que un precio unitario creíble no debe existir de forma independiente de los recursos que lo generan.
Un precio de:
12 $/m³
significa muy poco si no entendemos qué produjo ese precio.
En movimiento de tierras, el conjunto de recursos subyacente puede incluir:
• tipo y capacidad de la excavadora; • número y capacidad de los camiones; • operadores; • conductores; • señaleros; • combustible; • distancia al vertedero; • mano de obra de apoyo; • tiempo de ciclo esperado.
En obras de hormigón, el conjunto de recursos puede incluir:
• carpinteros; • ferrallistas; • mano de obra de hormigonado; • bombas de hormigón; • grúas; • sistemas de encofrado; • suministro de hormigón; • maquinaria de apoyo.
En construcción naval o fabricación podría incluir:
• soldadores; • montadores; • electricistas; • maquinaria de fabricación; • grúas; • equipos de izaje; • consumibles; • recursos de manipulación de materiales.
Por eso, el enfoque de la FHWA para desarrollar tasas de producción de construcción realistas tiene en cuenta la composición real de las cuadrillas y los equipos, en lugar de limitarse a registrar cantidades históricas. FHWA — Production Rate Guidance
La combinación importa.
Duplicar la mano de obra no necesariamente duplica la producción.
Añadir camiones sin aumentar la capacidad de excavación puede generar colas.
Aumentar la capacidad de excavación sin suficientes camiones puede dejar maquinaria inactiva.
Aumentar la mano de obra sin materiales suficientes puede simplemente aumentar el tiempo de espera.
Una operación de proyecto es un sistema de recursos, y su productividad depende de lo bien que esos recursos trabajen juntos.
La visión de DANAOS Projects: la productividad conecta cantidad, recursos, tiempo y costo
Esto conduce a un principio importante de control de proyectos.
Un Bill of Quantities (BoQ) describe principalmente:
QUÉ y CUÁNTO debe construirse.
Una Work Breakdown Structure (WBS) describe:
CUÁNDO y mediante qué actividades se ejecutará el proyecto.
Los Cost Codes clasifican:
DÓNDE deben controlarse el gasto y el costo operativo.
Pero algo debe conectar estas dimensiones.
Esa capa de conexión es la necesidad de recursos y su productividad.
En términos prácticos:
- Cantidad del BoQ ↓
- Conjunto de recursos ↓
- Tasa de producción / Productividad ↓
- Duración en la WBS ↓
- Costo de los recursos ↓
- Línea base del proyecto
Esta es la lógica que sustenta la arquitectura centrada en el proyecto de ProjectVIEW ERP.
Del conjunto de recursos a la Cost Recipe
En ProjectVIEW ERP, las combinaciones de recursos reutilizables pueden establecerse mediante Cost Recipes / plantillas de productividad.
La documentación actual del producto ProjectVIEW identifica la capacidad de:
• importar y estructurar el BoQ; • asociar recursos a las partidas del BoQ; • utilizar Cost Recipes para la asignación de recursos; • asociar BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes; • asignar y programar recursos; • capturar datos reales de mano de obra, maquinaria y avance en obra; • comparar el costo real con el presupuestado.
Por lo tanto, una Cost Recipe debe entenderse como algo mucho más profundo que un precio unitario almacenado.
Conceptualmente, representa:
Alcance
- Conjunto de recursos
- Cantidades de recursos
- Supuestos de productividad
- Tasa de producción
- Costos de los recursos = costo unitario estimado y base de duración
Esto significa que, en lugar de almacenar simplemente:
Excavación = 12 $/m³
la organización puede conservar los supuestos de ingeniería que hay detrás de esos 12 $:
- ¿Qué excavadora?
- ¿Cuántos camiones?
- ¿Qué especialidades de mano de obra?
- ¿Cuántas horas de equipo?
- ¿Qué tasa de producción?
- ¿Qué supuestos de combustible o consumo?
- ¿Qué condiciones históricas produjeron el resultado?
Así se crea conocimiento organizacional reutilizable, en lugar de simples precios históricos.
La productividad histórica debe contextualizarse
Los datos históricos son sumamente valiosos.
Pero no deben copiarse a ciegas de un proyecto a otro.
AACE advierte explícitamente que las normas de productividad deben entenderse en su contexto y ajustarse a factores como:
• cualificación de la mano de obra; • organización; • entorno de trabajo; • ubicación del proyecto; • condiciones; • motivación; • riesgo; • otros factores que influyen en la productividad.
Consulte la guía de AACE sobre normas de productividad de la mano de obra AACE International — Establishing Labor Productivity Norms.
La FHWA llega a una conclusión similar sobre las tasas de producción históricas FHWA — Historical Construction Production Rates: la información histórica debe servir de base para el presupuesto, pero la tasa debe adaptarse a las condiciones del nuevo proyecto.
Esta distinción es importante.
Una Cost Recipe no debe convertirse en:
«Esta es nuestra productividad estándar permanente».
Debe convertirse en:
«Esta es nuestra referencia organizacional validada, en estas condiciones y con este conjunto de recursos».
Eso es mucho más útil.
Presupuestar → Planificar → Ejecutar → Medir → Aprender
El verdadero valor aparece cuando la información de productividad no queda atrapada en el departamento de presupuestos.
ProjectVIEW ERP está diseñado en torno a la relación:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
La arquitectura pública de ProjectVIEW ERP ProjectVIEW ERP — BoQ, WBS and Cost Code Integration conecta explícitamente la estructura comercial de cantidades representada por el BoQ con la estructura temporal de la WBS y los Cost Codes internos.
Por lo tanto, el flujo de trabajo puede ser:
1. PRESUPUESTAR
Definir:
• cantidad; • conjunto de recursos; • costos de los recursos; • productividad esperada; • tasa de producción esperada.
2. ESTABLECER EL PRESUPUESTO DE CONTROL
Establecer:
• consumo de recursos planificado; • costo unitario; • línea base de costo total.
3. PLANIFICAR
Traducir:
• cantidad; • capacidad de producción; • disponibilidad de recursos
en la duración esperada de las actividades asociadas de la WBS.
4. EJECUTAR
Capturar datos reales de:
• avance físico; • horas-hombre; • horas-máquina; • consumo de materiales; • avance de los subcontratistas.
La documentación de ProjectVIEW identifica específicamente la captura de datos reales de obra sobre avance, mano de obra y equipos dentro de Cost Control. ProjectVIEW ERP Modules and Cost Control
5. CONTROLAR
Comparar:
Producción real frente a producción planificada
y, al mismo tiempo:
Consumo real de recursos frente a consumo planificado de recursos
6. APRENDER
Utilizar datos de ejecución suficientemente comparables para mejorar los supuestos de las futuras Cost Recipes.
El resultado es un ciclo de retroalimentación:
Presupuestar → Asignar presupuesto → Programar → Ejecutar → Medir → Mejorar → Volver a presupuestar
Así es como el conocimiento organizacional de presupuestación debería acumularse con el tiempo.
Por qué esto cambia el control de costos
Imagine que una partida del BoQ tiene un avance físico del 50%.
A primera vista, el avance puede parecer satisfactorio.
Pero imagine que el proyecto ya ha consumido:
el 75% de las horas-hombre estimadas.
Eso no es simplemente un tema contable.
Es una desviación operativa de productividad.
Lo mismo ocurre con la maquinaria.
Si el proyecto ha consumido bastantes más horas-equipo de lo esperado para la cantidad producida, la dirección debería preguntarse:
- ¿La productividad del equipo es menor de lo esperado?
- ¿La maquinaria pasa demasiado tiempo inactiva?
- ¿La flota está mal equilibrada?
- ¿El equipo no es adecuado para las condiciones reales?
- ¿La producción está limitada por la mano de obra o los materiales?
- ¿Ha cambiado el alcance?
- ¿Era incorrecto el supuesto original del presupuesto?
Por eso, el control de costo real frente a presupuestado de ProjectVIEW ProjectVIEW ERP Cost Control Architecture se basa en algo más que las transacciones financieras.
El control de proyectos se vuelve más útil cuando el gasto puede interpretarse junto con:
Cantidad + Avance + Mano de obra + Maquinaria + Materiales + Tiempo
La producción y la productividad también explican la desviación del cronograma
La distinción también proporciona un marco de diagnóstico útil.
Existen cuatro situaciones básicas: Producción según el plan + Productividad según el plan
La operación se comporta, en líneas generales, según lo estimado. Producción por debajo del plan + Productividad según el plan
Los recursos pueden estar trabajando de forma eficiente, pero la falta de capacidad, de horas de trabajo, de acceso o de recursos puede poner en riesgo el cronograma.
Producción según el plan + Productividad por debajo del plan
Esta situación es especialmente peligrosa.
El proyecto puede parecer que cumple el cronograma, pero mantiene la producción consumiendo más mano de obra o maquinaria de lo presupuestado.
Se protege el cronograma a costa del margen.
Producción por debajo del plan + Productividad por debajo del plan
Tanto el desempeño del cronograma como el del costo se están deteriorando.
Por eso, los directivos nunca deberían usar los términos avance, producción y productividad como si representaran el mismo KPI.
La utilización de la maquinaria no es la productividad de la maquinaria
La misma distinción es esencial para la gestión de equipos y flotas.
Normalmente deben considerarse cuatro medidas distintas:
Disponibilidad
¿Estaba la máquina técnicamente disponible para operar?
Utilización
¿Qué parte de su tiempo disponible estuvo realmente asignada?
Tasa de producción
¿Cuánto trabajo generó durante un periodo determinado?
Productividad del equipo
¿Cuánto resultado se obtuvo por cada hora-equipo consumida?
Una alta utilización no significa automáticamente una alta productividad.
Una máquina puede operar durante todo un turno y aun así generar un resultado pobre.
Esto puede deberse a:
- colas;
- una flota mal equilibrada;
- una capacidad de máquina inadecuada;
- el desempeño del operador;
- restricciones de acceso;
- falta de materiales;
- distancias de transporte excesivas;
- averías en otros puntos de la cadena de producción.
Las funciones de gestión y utilización de maquinaria de ProjectVIEW forman parte del mismo entorno de recursos del proyecto que la presupuestación, la programación y Cost Control. La documentación de ProjectVIEW identifica las solicitudes de maquinaria, la asignación, las transacciones, el seguimiento de costos y la gestión de recursos junto con la captura de mano de obra y avance en obra. DANAOS ProjectVIEW ERP Brochure
Así, la maquinaria se convierte en un recurso productivo del proyecto, y no simplemente en un activo registrado en un inventario de activos fijos.
Los datos de productividad también son críticos para las variaciones del proyecto
Hay otra razón importante por la que una línea base creíble es relevante:
el cambio.
- Los proyectos de construcción cambian continuamente.
- Cambios de diseño.
- Cantidades modificadas.
- Secuencias diferentes.
- Acceso restringido.
- Información tardía.
- Retrabajos.
- Aceleración.
- Tiempos de inactividad
- Trabajos adicionales.
Cuando se produce una variación, saber simplemente que el costo total aumentó puede no explicar adecuadamente el efecto operativo.
La pregunta más sólida es:
¿Cómo afectó la condición modificada a la productividad de los recursos supuesta originalmente?
La investigación de AACE sobre la pérdida de productividad en construcción y las reclamaciones AACE International — Lost Labor Productivity in Construction Claims destaca la importancia de un seguimiento detallado y contemporáneo, porque la pérdida de productividad y su causalidad resultan difíciles de demostrar cuando no existen datos históricos fiables del proyecto.
Esto no significa que toda variación produzca automáticamente una pérdida de productividad.
Significa que el contratista necesita una línea base creíble con la que evaluar la condición operativa modificada.
La funcionalidad de Cost Control de ProjectVIEW admite múltiples versiones de BoQ/WBS, reclamaciones y variaciones dentro de la estructura del proyecto. ProjectVIEW ERP Modules — Claims and Variations
El software en sí no establece el derecho contractual.
Pero los registros estructurados de:
- la productividad de la línea base;
- las cantidades reales;
- la mano de obra consumida;
- la maquinaria consumida;
- el avance físico;
- las cantidades modificadas;
- las versiones revisadas de BoQ y WBS
pueden proporcionar una base fáctica mucho más sólida para entender qué cambió en la operación.
La verdadera línea base del proyecto es más que un presupuesto total
Tradicionalmente, pensamos en la línea base del proyecto como:
Presupuesto + Cronograma
Pero esto es incompleto.
En DANAOS Projects, consideramos que la línea base más útil es el conjunto de supuestos operativos que generaron ese presupuesto y ese cronograma.
Esos supuestos incluyen:
- la cantidad del BoQ;
- el conjunto de recursos;
- las especialidades de mano de obra;
- los tipos de maquinaria;
- los materiales;
- la tasa de producción;
- la norma de productividad;
- el consumo de materiales;
- los costos de los recursos;
- la duración esperada de la actividad.
¿Por qué?
Porque un presupuesto total indica a la dirección cuánto se esperaba gastar.
Una línea base basada en recursos explica por qué se esperaba gastar ese importe.
Esa diferencia se vuelve crucial en cuanto la realidad del proyecto empieza a desviarse del plan.
ProjectVIEW ERP: conectar producción, productividad, tiempo y costo
Aquí es donde cobra importancia la lógica de negocio subyacente de ProjectVIEW ERP.
ProjectVIEW ERP asocia:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
Consulte la arquitectura Costo-Tiempo-Recursos de ProjectVIEW ERP DANAOS ProjectVIEW ERP Brochure.
En torno a esa estructura común del proyecto, ProjectVIEW conecta:
- Presupuestación y licitaciones
- Presupuesto y control de costos
- Gestión de mano de obra (HRMS + nómina)
- Gestión de maquinaria y herramientas
- Gestión de materiales y de producción/fabricación
- Compras
- Gestión de almacenes
- Subcontratistas
- Avance de obra – gestión de la construcción
- Programación y planificación (conectividad con Oracle P6 y MS Project)
- Contabilidad y finanzas
El objetivo no es solo registrar transacciones.
Se trata de comparar continuamente la realidad operativa con los supuestos que crearon la línea base del proyecto.
Así, la misma lógica de recursos utilizada para presupuestar el trabajo puede servir como referencia para controlarlo durante la ejecución.
De los datos históricos al conocimiento organizacional
Este puede ser, en última instancia, el beneficio más importante.
La mayoría de los contratistas con experiencia ya poseen una enorme cantidad de conocimiento sobre productividad.
El problema es que gran parte de él se encuentra en:
- hojas de cálculo;
- licitaciones antiguas;
- bases de datos personales de los planificadores;
- la experiencia de los presupuestistas;
- diarios de obra;
- informes de maquinaria;
- sistemas desconectados;
- el conocimiento individual de los empleados.
Eso todavía no es inteligencia corporativa.
La verdadera oportunidad es estructurar esa experiencia.
Un conjunto de recursos probado en un proyecto puede convertirse en la referencia inicial para otro.
Los datos de ejecución pueden poner a prueba los supuestos originales.
Las Cost Recipes pueden evolucionar.
Los supuestos de productividad pueden mejorar.
Las tasas de producción pueden volverse más realistas.
La planificación puede basarse mejor en la capacidad real de ejecución.
Así, la presupuestación deja de ser un ejercicio aislado realizado antes de la adjudicación del contrato.
Se convierte en parte de un proceso continuo de aprendizaje organizacional.
La producción indica si el trabajo avanza. La productividad indica si el margen sobrevive.
La ejecución física de un proyecto consume recursos.
Horas-hombre.
Horas-equipo.
Materiales.
Esfuerzo de los subcontratistas.
Tiempo.
La tasa de producción indica a la dirección si se está completando suficiente trabajo físico en el tiempo disponible.
La productividad indica a la dirección si la organización está utilizando los recursos de forma eficiente para lograr ese resultado.
Ambas deben establecerse durante la presupuestación.
Ambas deben influir en la planificación.
Ambas deben medirse durante la ejecución.
Y ambas deben alimentar el siguiente presupuesto.
Cuando:
Cantidad del BoQ → Conjunto de recursos → Producción/Productividad → Duración en la WBS → Línea base de costo → Ejecución real
se mantienen como parte de un único modelo de información conectado, la presupuestación, la planificación y el control de proyectos dejan de describir versiones diferentes del proyecto.
Empiezan a describir la misma realidad del proyecto.
Ese es el principio que sustenta ProjectVIEW ERP DANAOS Projects — ProjectVIEW ERP:
Un ERP centrado en el proyecto, diseñado para conectar costo, tiempo, recursos y ejecución física desde la licitación hasta la entrega final del proyecto.
