معدل الإنتاج في أعمال البناء مقابل الإنتاجية: كيف تؤثر العمالة والآلات على التكلفة والجدول الزمني والتغييرات

September 14, 2026

// رؤى

في الصناعات القائمة على المشروعات، غالبًا ما يتم التعامل مع معدل الإنتاج (Production Rate) والإنتاجية (Productivity) باعتبارهما مصطلحين قابلين للتبادل.

لكن هذا غير صحيح.

ويكتسب هذا التمييز أهمية كبيرة لأن:

معدل الإنتاج (Production Rate) يوضح مدى سرعة تنفيذ الأعمال وإنتاج المخرجات، بينما

الإنتاجية (Productivity) توضح مدى كفاءة استهلاك الموارد لإنتاج هذه المخرجات.

ووفقًا لإرشادات AACE International بشأن إنتاجية العمالة في التشييد AACE International — Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims، فإن الإنتاجية تمثل في جوهرها علاقة بين المخرجات والمدخلات، مثل عدد الوحدات التي يتم تركيبها لكل ساعة عمل.

أما تعريف معدل الإنتاج لدى الإدارة الفيدرالية للطرق السريعة الأمريكية (FHWA) FHWA — Guide for Construction Contract Time Determination Procedures، فيحدد معدل الإنتاج باعتباره كمية الأعمال التي يتم إنتاجها أو تنفيذها خلال فترة زمنية محددة.

ويؤدي هذا التمييز إلى وجود بُعدين مختلفين من أبعاد التحكم في المشروع:

معدل الإنتاج (Production Rate): ما حجم الأعمال الفعلية التي ننتجها خلال فترة زمنية محددة؟

أمثلة:

• م³ حفر/يوم • أطنان مُصنّعة/وردية • أمتار أنابيب/يوم • م² شدات خشبية/يوم • أطنان مُركبة/يوم • لحامات مكتملة/وردية

الإنتاجية (Productivity): ما مدى كفاءة استخدام العمالة والمعدات وغيرها من الموارد لإنتاج هذه المخرجات؟

أمثلة:

• م³/ساعة عمل • أطنان/ساعة طاقم • أمتار/ساعة معدات • ساعات عمل/طن • ساعات معدات/م³

وبالتالي، يمكن للمشروع أن يحقق معدل الإنتاج اليومي المخطط له، بينما يستهلك في الوقت نفسه قدرًا أكبر بكثير من العمالة أو المعدات مقارنة بما تم تقديره.

وفي هذه الحالة:

قد يكون الإنتاج ضمن المستهدف، بينما تتدهور الإنتاجية.

وهنا يبدأ الأداء الزمني للمشروع في الانفصال عن أداء التكلفة.

معدل الإنتاج يحدد المدة الزمنية

بالنسبة لأنشطة التشييد المعتمدة على الجهد (Work Breakdown Structure – WBS)، فإن العلاقة الهندسية الأساسية هي:

مدة النشاط = كمية الأعمال ÷ معدل الإنتاج

وينعكس هذا المبدأ في إرشادات AACE International بشأن تحديد مدد الأنشطة AACE International — Determining Activity Durations.

وتؤكد AACE أن مدد الأنشطة يجب تطويرها بطريقة منهجية، مع مراعاة تقديرات المشروع، والأداء التاريخي، والموارد المتاحة، وظروف العمل، والقيود الخاصة بالمشروع.

ويظهر المبدأ نفسه في إرشادات FHWA لجدولة أعمال التشييد FHWA — Production Rates and Contract Time Determination.

وتوصي FHWA ببناء معايير مرجعية لمعدلات الإنتاج اعتمادًا على بيانات حقيقية تاريخية من أعمال التشييد، بما في ذلك الكميات المنفذة، والمدة، وتكوين طاقم العمل، والمعدات المستخدمة، وظروف الموقع.

ويُعد ذلك أمرًا صعبًا بالنسبة لأدوات التقدير المستقلة لأنها لا تقوم بالتقاط بيانات التنفيذ بصورة مستمرة من الموقع. ويمكن لنظام ERP متكامل مثل ProjectVIEW أن يغلق هذه الحلقة من خلال إعادة إدخال بيانات الأداء الفعلي للتشييد في التقديرات المستقبلية، وتحسين افتراضات الإنتاجية تدريجيًا.

وتوصي FHWA ببناء المعرفة الخاصة بمعدلات الإنتاج اعتمادًا على سجلات أعمال التشييد الفعلية والتاريخية، بما في ذلك:

• الكميات الفعلية المنفذة؛ • المدة؛ • تكوين طاقم العمل؛ • المعدات المستخدمة؛ • ظروف العمل؛ • خصائص المشروع.

ومن النقاط المهمة أن FHWA توضح أن معدلات الإنتاج يجب أن تعكس المستوى العملي من التزام العمالة والمعدات بالعمل والمتاح لتنفيذ النشاط.

لنأخذ مثالًا بسيطًا.

تتضمن قائمة الكميات:

كمية الحفر = 20,000 م³

إذا كان تكوين الموارد المختار قادرًا بصورة موثوقة على تحقيق:

1,000 م³/يوم

فإن:

20,000 ÷ 1,000 = حوالي 20 يوم عمل

وهذا يوفر للمخطط أساسًا هندسيًا لتحديد مدة نشاط قائم على الجهد ضمن هيكل تقسيم العمل (WBS).

تغيير طاقم العمل.

تغيير الحفار.

تغيير أسطول الشاحنات.

تغيير مدة الوردية.

تغيير إمكانية الوصول إلى الموقع.

تغيير طبيعة التربة والجيولوجيا.

قد يتغير معدل الإنتاج، وبالتالي يجب أن تتغير مدة نشاط WBS وفقًا لذلك.

الإنتاجية تحدد استهلاك الموارد والتكلفة

تجيب الإنتاجية عن سؤال مختلف:

ما حجم الموارد المطلوبة لإنتاج الكمية المطلوبة؟

إذا تم التعبير عن إنتاجية العمالة كالتالي:

الإنتاجية = المخرجات ÷ ساعات العمل

فإن:

ساعات العمل المطلوبة = الكمية ÷ الإنتاجية

و:

تكلفة العمالة = ساعات العمل المطلوبة × تكلفة ساعة العمل

وإذا تم التعبير عن معيار التقدير بصورة عكسية باعتباره ساعات عمل لكل وحدة، تصبح المعادلة:

تكلفة العمالة = الكمية × ساعات العمل لكل وحدة × معدل العمالة

ويدعم هذا النهج الممارسة الموصى بها من AACE International لوضع معايير إنتاجية العمالة AACE International — Establishing Labor Productivity Norms.

وتحدد AACE متطلبات موارد العمالة ومعايير الإنتاجية باعتبارها مدخلات أساسية ليس فقط للتقدير، ولكن أيضًا من أجل:

• التخطيط والجدولة؛ • تخطيط الموارد؛ • إعداد المناقصات؛ • المقارنة المرجعية؛ • التحكم في المشروع؛ • تحليل الكفاءة؛ • تقييم المطالبات والتغييرات.

وينطبق المبدأ نفسه على المعدات:

ساعات المعدات المطلوبة = الكمية ÷ إنتاجية المعدات

و:

تكلفة المعدات = ساعات المعدات × التكلفة بالساعة

أما المواد فتتبع منطقًا مرتبطًا ولكن مختلفًا:

متطلبات المواد = الكمية × معامل الاستهلاك

وبالتالي، فإن التكلفة المباشرة لبند من بنود قائمة الكميات تنشأ من مجموعة من:

العمالة + المواد + المعدات + المقاولين من الباطن + الموارد المباشرة الأخرى

وهذا يمثل أساس التقدير القائم على الموارد.

سعر الوحدة هو في الحقيقة تجميع للموارد

من أهم المبادئ في تقدير تكاليف التشييد أن سعر الوحدة الموثوق لا ينبغي أن يوجد بصورة مستقلة عن الموارد التي أنتجته.

فالسعر:

12 دولار/م³

لا يعني الكثير ما لم نفهم ما الذي أدى إلى الوصول إلى هذا السعر.

فعلى سبيل المثال، قد يشمل تجميع الموارد لأعمال الحفر:

• نوع الحفار وسعته؛ • عدد الشاحنات وسعة كل منها؛ • المشغلين؛ • السائقين؛ • الموجهين الأرضيين؛ • الوقود؛ • مسافة نقل المخلفات؛ • العمالة المساندة؛ • زمن الدورة المتوقع.

أما تجميع الموارد لأعمال الخرسانة فقد يشمل:

• النجارين؛ • حدادي التسليح؛ • عمال الخرسانة؛ • مضخات الخرسانة؛ • الرافعات؛ • أنظمة الشدات؛ • توريد الخرسانة؛ • المعدات المساندة.

وفي بناء السفن أو أعمال التصنيع، قد يشمل:

• اللحامين؛ • الفنيين؛ • الكهربائيين؛ • معدات التصنيع؛ • الرافعات؛ • معدات الرفع؛ • المواد الاستهلاكية؛ • موارد مناولة المواد.

ولهذا السبب، فإن منهج FHWA في تطوير معدلات إنتاج واقعية لأعمال التشييد يأخذ في الاعتبار التكوين الفعلي لطاقم العمل والمعدات، بدلًا من الاكتفاء بتسجيل الكميات التاريخية. FHWA — Production Rate Guidance

والجمع بين هذه العناصر هو ما يصنع الفارق.

فمضاعفة العمالة لا تؤدي بالضرورة إلى مضاعفة الإنتاج.

وإضافة شاحنات دون زيادة قدرة الحفر قد تؤدي إلى إنشاء طوابير وانتظار.

وزيادة سعة الحفار دون توفير عدد كافٍ من الشاحنات قد تؤدي إلى توقف المعدات عن العمل.

كما أن زيادة العمالة دون توفير المواد الكافية قد تؤدي ببساطة إلى زيادة وقت الانتظار.

فعملية تنفيذ المشروع هي منظومة موارد، وتعتمد إنتاجيتها على مدى كفاءة عمل هذه الموارد معًا.

منظور DANAOS ProjectVIEW: الإنتاجية تربط الكمية والموارد والوقت والتكلفة

يقودنا ذلك إلى مبدأ مهم في التحكم بالمشروعات.

تصف قائمة الكميات (BoQ) بصورة أساسية:

ماذا يجب أن يتم تنفيذه؟ وما الكمية المطلوب تنفيذها؟

بينما يصف هيكل تقسيم العمل (WBS):

متى وكيف سيتم تنفيذ المشروع من خلال الأنشطة؟

وتقوم أكواد التكاليف (Cost Codes) بتصنيف:

أين يجب التحكم في الإنفاق والتكلفة التشغيلية؟

لكن هناك عنصر يجب أن يربط بين هذه الأبعاد.

وهذا العنصر هو متطلبات الموارد وإنتاجيتها.

وعمليًا:

كمية BoQ ↓

تجميع الموارد ↓

معدل الإنتاج / الإنتاجية ↓

مدة WBS ↓

تكلفة الموارد ↓

خط أساس المشروع

وهذا هو المنطق الكامن وراء البنية القائمة على المشروعات في ProjectVIEW ERP.

من تجميع الموارد إلى وصفة التكلفة

داخل ProjectVIEW ERP، يمكن إنشاء تركيبات موارد قابلة لإعادة الاستخدام من خلال وصفات التكلفة / قوالب الإنتاجية (Cost Recipes / Productivity Templates).

وتوضح وثائق المنتج الحالية في ProjectVIEW إمكانية:

• استيراد وهيكلة قائمة الكميات (BoQ)؛ • ربط الموارد ببنود BoQ؛ • استخدام وصفات التكلفة (Cost Recipes) لتخصيص الموارد؛ • ربط BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes؛ • تخصيص وجدولة الموارد؛ • تسجيل بيانات العمالة والمعدات والتقدم الفعلي من الموقع؛ • مقارنة التكلفة الفعلية بالتكلفة المدرجة في الميزانية.

لذلك، يجب النظر إلى وصفة التكلفة باعتبارها شيئًا أعمق بكثير من مجرد سعر وحدة مخزن.

فهي تمثل من الناحية المفاهيمية:

نطاق الأعمال

↓

تجميع الموارد

↓

كميات الموارد

↓

افتراضات الإنتاجية

↓

معدل الإنتاج

↓

تكاليف الموارد = أساس تقدير تكلفة الوحدة والمدة

وبدلًا من تخزين:

الحفر = 12 دولار/م³

يمكن للمؤسسة الاحتفاظ بالافتراضات الهندسية التي أدت إلى الوصول إلى هذا السعر، مثل:

أي حفار تم استخدامه؟

كم عدد الشاحنات؟

ما تخصصات العمالة المطلوبة؟

كم عدد ساعات تشغيل المعدات؟

ما معدل الإنتاج؟

ما افتراضات الوقود أو الاستهلاك؟

ما الظروف التاريخية التي أنتجت هذه النتيجة؟

وبذلك يتم إنشاء معرفة مؤسسية قابلة لإعادة الاستخدام، بدلًا من مجرد الاحتفاظ بأسعار تاريخية.

يجب وضع بيانات الإنتاجية التاريخية في سياقها

تُعد البيانات التاريخية ذات قيمة كبيرة للغاية.

لكن لا ينبغي نسخها بصورة عمياء من مشروع إلى آخر.

وتحذر AACE صراحةً من ضرورة فهم معايير الإنتاجية في سياقها وتعديلها وفقًا لعوامل مثل:

• مهارات القوى العاملة؛ • التنظيم؛ • بيئة العمل؛ • موقع المشروع؛ • الظروف؛ • الحافز؛ • المخاطر؛ • العوامل الأخرى المؤثرة في الإنتاجية.

راجع إرشادات AACE بشأن معايير إنتاجية العمالة AACE International — Establishing Labor Productivity Norms.

وتوصل FHWA إلى استنتاج مشابه فيما يتعلق بمعدلات الإنتاج التاريخية FHWA — Historical Construction Production Rates؛ إذ ينبغي أن تشكل المعلومات التاريخية أساس التقدير، لكن يجب تكييف معدل الإنتاج مع ظروف المشروع الجديد.

وهذا التمييز مهم.

فلا ينبغي أن تصبح وصفة التكلفة:

«هذه هي إنتاجيتنا القياسية الدائمة».

بل يجب أن تصبح:

«هذا هو معيارنا المؤسسي المرجعي المُعتمد، في ظل هذه الظروف، وبهذا التجميع من الموارد».

وهذا أكثر فائدة بكثير.

التقدير ← التخطيط ← التنفيذ ← القياس ← التعلم

تظهر القيمة الحقيقية عندما لا تبقى معلومات الإنتاجية محصورة داخل إدارة التقدير.

يعتمد ProjectVIEW ERP على العلاقة:

BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes

وتربط البنية المنشورة لـ ProjectVIEW ERP صراحةً بين هيكل الكميات التجارية الذي تمثله BoQ، وهيكل الوقت الذي يمثله WBS، وأكواد التكاليف الداخلية.

وبالتالي يمكن أن تصبح دورة العمل:

1. التقدير

تحديد:

• الكمية؛ • تجميع الموارد؛ • تكاليف الموارد؛ • الإنتاجية المتوقعة؛ • معدل الإنتاج المتوقع.

2. إعداد الميزانية

تحديد:

• استهلاك الموارد المخطط؛ • تكلفة الوحدة؛ • خط أساس إجمالي التكلفة.

3. التخطيط

تحويل:

• الكمية؛ • القدرة الإنتاجية؛ • توافر الموارد

إلى المدة المتوقعة لأنشطة WBS المرتبطة بها.

4. التنفيذ

تسجيل البيانات الفعلية الخاصة بـ:

• التقدم الفعلي؛ • ساعات العمل؛ • ساعات تشغيل المعدات؛ • استهلاك المواد؛ • تقدم المقاولين من الباطن.

وتحدد وثائق ProjectVIEW بشكل خاص إمكانية تسجيل بيانات الموقع الفعلية الخاصة بـالتقدم والعمالة والمعدات (Progress, Labor and Plant) ضمن نظام التحكم في التكاليف. ProjectVIEW ERP Modules and Cost Control

5. التحكم

مقارنة:

المخرجات الفعلية مقابل المخرجات المخططة

وفي الوقت نفسه:

الاستهلاك الفعلي للموارد مقابل الاستهلاك المخطط للموارد

6. التعلم

استخدام بيانات التنفيذ القابلة للمقارنة بدرجة كافية لتحسين الافتراضات التي تقوم عليها وصفات التكلفة المستقبلية.

وبذلك تصبح لدينا حلقة تغذية راجعة:

التقدير → الميزانية → الجدول الزمني → التنفيذ → القياس → التحسين → إعادة التقدير

وهذه هي الطريقة التي تتراكم بها المعرفة المؤسسية الخاصة بالتقدير وتتطور بمرور الوقت.

لماذا يغير ذلك مفهوم التحكم في التكلفة؟

لنفترض أن أحد بنود BoQ قد اكتمل منه فعليًا 50%.

للوهلة الأولى، قد يبدو التقدم مرضيًا.

لكن لنفترض أن المشروع استهلك بالفعل:

75% من ساعات العمل المقدرة.

هذه ليست مجرد مسألة محاسبية.

إنها انحراف تشغيلي في الإنتاجية.

وينطبق الأمر نفسه على المعدات.

إذا استهلك المشروع عددًا أكبر بكثير من ساعات تشغيل المعدات مقارنة بما كان متوقعًا مقابل الكمية المنفذة، فيجب على الإدارة أن تسأل:

هل إنتاجية المعدات أقل من المتوقع؟

هل تقضي المعدات وقتًا زائدًا في وضع الخمول؟

هل توزيع أسطول المعدات غير متوازن؟

هل المعدات غير مناسبة للظروف الفعلية؟

هل الإنتاج مقيد بسبب العمالة أو المواد؟

هل تغير نطاق الأعمال؟

هل كان افتراض التقدير الأصلي غير صحيح؟

ولهذا السبب، يعتمد التحكم في التكلفة الفعلية مقابل التكلفة المدرجة في الميزانية في ProjectVIEW ProjectVIEW ERP Cost Control Architecture على ما هو أكثر من مجرد المعاملات المالية.

يصبح التحكم في المشروع أكثر فاعلية عندما يمكن تفسير الإنفاق بالاقتران مع:

الكمية + التقدم + العمالة + المعدات + المواد + الوقت

الإنتاج والإنتاجية يفسران أيضًا انحرافات الجدول الزمني

يوفر هذا التمييز أيضًا إطارًا تشخيصيًا مفيدًا.

هناك أربع حالات أساسية:

الإنتاج ضمن الخطة + الإنتاجية ضمن الخطة

تعمل العملية بصورة عامة وفقًا للتقديرات.

الإنتاج أقل من الخطة + الإنتاجية ضمن الخطة

قد تعمل الموارد بكفاءة، لكن عدم كفاية القدرة الإنتاجية، أو ساعات العمل، أو إمكانية الوصول، أو الموارد قد يهدد الجدول الزمني.

الإنتاج ضمن الخطة + الإنتاجية أقل من الخطة

وهذه الحالة خطيرة بشكل خاص.

فقد يبدو المشروع ملتزمًا بالجدول الزمني، لكنه يحافظ على مستوى الإنتاج من خلال استهلاك عمالة أو معدات أكبر من المدرج في الميزانية.

يتم الحفاظ على الجدول الزمني على حساب هامش الربح.

الإنتاج أقل من الخطة + الإنتاجية أقل من الخطة

في هذه الحالة، يتدهور كل من أداء الجدول الزمني وأداء التكلفة.

ولهذا السبب، يجب ألا يستخدم المديرون التنفيذيون مصطلحات التقدم والإنتاج والإنتاجية وكأنها تشير إلى مؤشر أداء رئيسي واحد.

استخدام المعدات لا يعني إنتاجيتها

ينطبق التمييز نفسه بصورة أساسية على إدارة المعدات والأساطيل.

عادةً ما يجب النظر إلى أربعة مؤشرات منفصلة:

التوافر (Availability)

هل كانت المعدة متاحة فنيًا للتشغيل؟

الاستخدام (Utilization)

ما النسبة التي تم فيها تشغيل المعدة فعليًا من الوقت المتاح لها؟

معدل الإنتاج (Production Rate)

ما حجم الأعمال التي أنتجتها المعدة خلال فترة زمنية محددة؟

إنتاجية المعدات (Equipment Productivity)

ما حجم المخرجات التي تم الحصول عليها مقابل كل ساعة تشغيل للمعدات تم استهلاكها؟

ولا يعني ارتفاع معدل استخدام المعدات تلقائيًا ارتفاع إنتاجيتها.

فقد تعمل المعدة طوال الوردية كاملة، ومع ذلك تحقق إنتاجًا ضعيفًا.

وقد ينتج ذلك عن:

• طوابير الانتظار؛ • سوء توازن الأسطول؛ • عدم ملاءمة سعة المعدة؛ • أداء المشغل؛ • قيود الوصول؛ • نقص المواد؛ • مسافات النقل الطويلة؛ • الأعطال في أماكن أخرى من سلسلة الإنتاج.

وتشكل وظائف إدارة المعدات وقياس استخدامها في ProjectVIEW جزءًا من البيئة نفسها لموارد المشروع التي تضم التقدير، والجدولة، والتحكم في التكاليف. وتوضح وثائق ProjectVIEW وظائف طلبات المعدات، والتخصيص، والمعاملات، ومراقبة التكلفة، وإدارة الموارد، إلى جانب تسجيل العمالة والتقدم في الموقع. DANAOS ProjectVIEW ERP Brochure

وبالتالي، تصبح المعدات موردًا إنتاجيًا للمشروع، بدلًا من أن تكون مجرد أصل مسجل في سجل الأصول الثابتة.

بيانات الإنتاجية ضرورية أيضًا لتغييرات المشروع

هناك سبب رئيسي آخر يجعل وجود خط أساس موثوق أمرًا بالغ الأهمية:

التغيير.

• تتغير مشروعات التشييد باستمرار.

• تغييرات التصميم.

• تغييرات الكميات.

• اختلاف تسلسل التنفيذ.

• تقييد الوصول إلى الموقع.

• تأخر المعلومات.

• إعادة العمل.

• التسريع.

• وقت الخمول.

• الأعمال الإضافية.

وعند حدوث تغيير، فإن مجرد معرفة أن إجمالي التكلفة قد ارتفع قد لا يكون كافيًا لتفسير الأثر التشغيلي.

والسؤال الأكثر أهمية هو:

كيف أثرت الحالة المتغيرة على إنتاجية الموارد التي تم افتراضها في الأصل؟

وتؤكد أبحاث AACE بشأن فقدان إنتاجية العمالة في مشروعات التشييد والمطالبات AACE International — Lost Labor Productivity in Construction Claims أهمية التتبع التفصيلي المتزامن مع التنفيذ، لأن إثبات فقدان الإنتاجية وسبب حدوثه يصبح أكثر صعوبة عند عدم وجود بيانات تاريخية موثوقة عن المشروع.

وهذا لا يعني أن كل تغيير يؤدي تلقائيًا إلى فقدان الإنتاجية.

بل يعني أن المقاول يحتاج إلى خط أساس موثوق يمكن من خلاله تقييم أثر الظروف التشغيلية المتغيرة.

وتدعم وظائف التحكم في التكاليف في ProjectVIEW وجود إصدارات متعددة من BoQ/WBS والمطالبات والتغييرات ضمن هيكل المشروع. ProjectVIEW ERP Modules — Claims and Variations

ولا يحدد البرنامج في حد ذاته الاستحقاق التعاقدي للمطالبة.

لكن وجود سجلات منظمة تتضمن:

الإنتاجية في خط الأساس؛

الكميات الفعلية؛

العمالة المستهلكة؛

المعدات المستهلكة؛

التقدم الفعلي؛

الكميات المتغيرة؛

الإصدارات المعدلة من BoQ وWBS؛

يمكن أن يوفر أساسًا واقعيًا أقوى لفهم ما الذي تغير تشغيليًا.

خط أساس المشروع الحقيقي يتجاوز إجمالي الميزانية

تقليديًا، ننظر إلى خط أساس المشروع باعتباره:

الميزانية + الجدول الزمني

لكن هذا غير مكتمل.

في DANAOS Projects، نرى أن خط الأساس الأكثر فائدة هو مجموعة الافتراضات التشغيلية التي أنتجت تلك الميزانية والجدول الزمني.

وتشمل هذه الافتراضات:

كمية BoQ؛

تجميع الموارد؛

تخصصات العمالة؛

أنواع المعدات؛

المواد؛

معدل الإنتاج؛

معيار الإنتاجية؛

استهلاك المواد؛

تكاليف الموارد؛

المدة المتوقعة للنشاط.

لماذا؟

لأن إجمالي الميزانية يخبر الإدارة بالمبلغ المتوقع إنفاقه.

بينما يوضح خط الأساس القائم على الموارد لماذا كان من المتوقع إنفاق هذا المبلغ.

ويصبح هذا الفرق بالغ الأهمية بمجرد أن يبدأ واقع المشروع الفعلي في الانحراف عن الخطة.

ProjectVIEW ERP: ربط الإنتاج والإنتاجية والوقت والتكلفة

وهنا تكتسب منطقية الأعمال الأساسية في ProjectVIEW ERP أهميتها.

يربط ProjectVIEW ERP بين:

BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes

راجع بنية Cost-Time-Resource في ProjectVIEW ERP.

وحول هيكل المشروع المشترك هذا، يربط ProjectVIEW بين:

التقدير وإعداد المناقصات.

إعداد الميزانية والتحكم في التكاليف.

إدارة العمالة (HRMS + Payroll).

إدارة المعدات والأدوات.

إدارة المواد والإنتاج/التصنيع.

المشتريات.

إدارة المخازن.

المقاولين من الباطن.

التقدم في الموقع – إدارة التشييد.

الجدولة والتخطيط (التكامل مع Oracle P6 وMS Project).

المحاسبة والمالية.

ولا يتمثل الهدف في مجرد تسجيل المعاملات.

بل يتمثل في مقارنة الواقع التشغيلي للمشروع بصورة مستمرة بالافتراضات التي أنشأت خط أساس المشروع.

وبالتالي يمكن لمنطق الموارد نفسه المستخدم في تقدير الأعمال أن يصبح مرجعًا للتحكم في الأعمال أثناء التنفيذ.

من البيانات التاريخية إلى المعرفة المؤسسية

قد تكون هذه في النهاية أهم فائدة.

فمعظم المقاولين ذوي الخبرة يمتلكون بالفعل كميات هائلة من المعرفة المتعلقة بالإنتاجية.

لكن جزءًا كبيرًا منها يوجد في:

• جداول البيانات؛ • المناقصات القديمة؛ • قواعد البيانات الشخصية للمخططين؛ • خبرات المقدّرين؛ • يوميات الموقع؛ • تقارير المعدات؛ • الأنظمة المنفصلة؛ • المعرفة الفردية للموظفين.

وهذه ليست بعدُ ذكاءً مؤسسيًا.

الفرصة الحقيقية تكمن في هيكلة هذه الخبرات.

فيمكن لتجميع موارد تم اختباره في مشروع ما أن يصبح معيارًا مرجعيًا أوليًا لمشروع آخر.

ويمكن لبيانات التنفيذ أن تتحدى الافتراضات الأصلية.

ويمكن أن تتطور وصفات التكلفة.

ويمكن تحسين افتراضات الإنتاجية.

ويمكن أن تصبح معدلات الإنتاج أكثر واقعية.

ويمكن أن يصبح التخطيط أكثر ارتباطًا بالقدرة الفعلية على التنفيذ والتسليم.

وبذلك يتوقف التقدير عن كونه نشاطًا منفصلًا يتم قبل ترسية العقد.

ويصبح جزءًا من عملية مستمرة للتعلم المؤسسي.

الإنتاج يخبرك ما إذا كانت الأعمال تتحرك. والإنتاجية تخبرك ما إذا كان هامش الربح يصمد.

يتطلب التنفيذ الفعلي للمشروع استهلاك الموارد.

ساعات العمل.

ساعات تشغيل المعدات.

المواد.

جهود المقاولين من الباطن.

الوقت.

معدل الإنتاج (Production Rate) يخبر الإدارة ما إذا كان يتم إنجاز حجم كافٍ من الأعمال الفعلية ضمن الوقت المتاح.

الإنتاجية (Productivity) تخبر الإدارة ما إذا كانت المؤسسة تستخدم الموارد بكفاءة لتحقيق هذا الإنتاج.

ويجب تحديد كليهما أثناء مرحلة التقدير.

ويجب أن يؤثر كلاهما في التخطيط.

ويجب قياس كلاهما أثناء التنفيذ.

ويجب أن يغذي كلاهما عملية التقدير التالية.

عندما يتم الحفاظ على:

كمية BoQ → تجميع الموارد → الإنتاج/الإنتاجية → مدة WBS → خط أساس التكلفة → التنفيذ الفعلي

كجزء من نموذج معلومات واحد ومترابط، يتوقف تقدير التكلفة والتخطيط والتحكم في المشروع عن وصف نسخ مختلفة من المشروع.

ويبدأ كل منها في وصف الواقع نفسه للمشروع.

وهذا هو المبدأ الذي يقوم عليه ProjectVIEW ERP:

نظام ERP قائم على المشروع، مصمم لربط التكلفة والوقت والموارد والتنفيذ الفعلي بدءًا من مرحلة المناقصة وحتى التسليم النهائي للمشروع.

عن المؤلف

Christos Emmanouilidis هو مهندس مدني ويشغل منصب Chief Customer and Commercial Officer في DANAOS Projects Software Solutions LLC.

يركز عمله على التحكم في تكاليف التشييد، وأنظمة ERP المتخصصة حسب الصناعة، وعمليات المشروعات، والتحول الرقمي عبر المؤسسات القائمة على المشروعات