El tipo de contrato de construcción determina mucho más que la forma en que se paga al contratista: también condiciona cómo debe organizarse el control de costes.
Define quién asume el riesgo de diseño, quién asume el riesgo de costes, cómo se gestionan los cambios, cómo se certifica el avance y, en última instancia, hasta qué punto el contratista está expuesto a sobrecostes.
Esto es especialmente importante en grandes proyectos EPC, de suma alzada, llave en mano, BOT y PPP, donde la estructura comercial facilitada por el cliente puede no contener el detalle suficiente para gestionar el coste real de la construcción.
El principio clave es sencillo:
El nivel al que se paga a un contratista no es necesariamente el nivel al que el contratista debe controlar sus costes.
Para los grandes contratistas, el presupuesto de obra o Bill of Quantities (BoQ) contractual es, por tanto, solo una dimensión del control del proyecto.
Un verdadero control de costes en construcción exige conectar el BoQ, la estructura de desglose del trabajo (WBS), los Cost Codes y la ejecución real en obra.
Y aquí es donde un ERP específico para la construcción se vuelve crítico.
Primero: FIDIC, EPC, suma alzada, BOT y PPP no son lo mismo
Estos términos suelen utilizarse juntos, pero describen aspectos distintos de la ejecución de proyectos.
- FIDIC proporciona modelos estandarizados de contratos de construcción e ingeniería.
- EPC — Engineering, Procurement and Construction (ingeniería, aprovisionamiento y construcción) describe un modelo de ejecución en el que el contratista asume la responsabilidad de la ingeniería, el aprovisionamiento y la construcción.
- Suma alzada (Lump Sum, LS) describe principalmente un acuerdo de precio en el que el contratista se compromete a ejecutar un alcance definido por un precio acordado, sujeto a las disposiciones del contrato sobre modificaciones y otros ajustes.
- BOT — Build-Operate-Transfer (construir, operar y transferir) combina la construcción con un periodo de concesión durante el cual la parte privada explota el activo antes de transferirlo.
- PPP — Public-Private Partnership (colaboración público-privada) es aún más amplio y suele implicar una relación contractual a largo plazo entre los sectores público y privado que abarca combinaciones de diseño, construcción, financiación, explotación y mantenimiento.
Estas estructuras pueden solaparse.
Un proyecto EPC, por ejemplo, puede ejecutarse como un contrato llave en mano a suma alzada basado en el Libro Plata de FIDIC.
Desde el punto de vista del control de costes, lo que importa es el grado de riesgo comercial, de diseño, de construcción y de rendimiento que se transfiere al contratista.
Cuanto mayor es el riesgo, mayor es la necesidad de granularidad interna en los costes.
FIDIC Rojo, Amarillo y Plata: distintas asignaciones del riesgo
Con el Libro Rojo de FIDIC, el Contratante aporta tradicionalmente la mayor parte del diseño, mientras que el contratista ejecuta las obras.
Esto suele crear una relación relativamente directa entre diseño, cantidades, medición, avance y pago.
- El Libro Amarillo de FIDIC traslada más responsabilidad de diseño al contratista. El contratista debe gestionar cada vez más la ingeniería, el aprovisionamiento, la construcción, el plazo y el coste como procesos interconectados.
- El Libro Plata de FIDIC, habitualmente asociado a la ejecución EPC/llave en mano, transfiere una responsabilidad sustancialmente mayor al contratista.
En la práctica, el Contratante compra un resultado:
Entregar la instalación, planta o infraestructura requerida conforme a los requisitos, el precio y las obligaciones de finalización acordados.
Para el contratista, sin embargo, lograr ese resultado puede implicar decenas de miles de actividades, recursos, órdenes de compra, movimientos de materiales, transacciones de mano de obra, horas de maquinaria y trabajos de subcontratistas.
Eso genera un problema importante de control de costes.
La paradoja EPC: un precio comercial sencillo puede ocultar una enorme complejidad constructiva
Pensemos en un BoQ EPC simplificado que contiene una partida como:
Obras estructurales — 12 millones de dólares
Desde la perspectiva comercial del cliente, puede ser perfectamente adecuado.
Desde la perspectiva del control de costes del contratista, prácticamente no significa nada.
Esos 12 millones de dólares podrían incluir:
excavación, agotamiento de agua, armaduras, hormigón, encofrados, estructura metálica, mano de obra, grúas, bombas, obras provisionales, consumibles, logística, mermas de material, subcontratistas especializados y recursos indirectos.
Si el BoQ original no ofrece este nivel de análisis de ingeniería, el contratista no puede limitarse a aceptar la falta de detalle.
El contratista tiene que generar esa granularidad internamente.
Aquí es donde los Cost Codes adquieren importancia estratégica.
Los Cost Codes pueden convertirse en el presupuesto preliminar de primer nivel
ProjectVIEW ERP aborda el control de costes en construcción a través de tres dimensiones del proyecto interconectadas:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
- El BoQ representa la dimensión comercial: lo que compra el cliente y lo que, en última instancia, vende el contratista.
- La WBS representa la dimensión de ejecución y tiempo: dónde, cuándo y en qué secuencia debe realizarse el trabajo.
- El Cost Code (cuentas de control de costes) representa la dimensión interna de control de costes: cómo el contratista clasifica y supervisa el gasto.
ProjectVIEW permite asignar Cost Codes al presupuesto del BoQ y establecer relaciones entre el presupuesto del BoQ y las estructuras de planificación del proyecto.
Cuando el BoQ EPC carece de suficiente detalle de ingeniería, los Cost Codes pueden aportar la primera descomposición interna preliminar del presupuesto del proyecto.
Una partida de alto nivel del BoQ, como Obras estructurales, puede distribuirse internamente entre categorías de coste de movimiento de tierras, hormigón, armaduras, encofrados, estructura metálica, mano de obra, maquinaria y subcontratistas.
El contratista ya no depende de la estructura comercial del cliente para decidir cómo debe controlarse internamente el proyecto.
La WBS añade la dimensión que el BoQ no tiene: el tiempo
Los Cost Codes responden a:
¿Qué tipo de coste estamos incurriendo?
La WBS responde a:
¿Dónde y cuándo estamos ejecutando el trabajo?
La metodología de licitación y presupuestación de ProjectVIEW permite asociar recursos, hipótesis de productividad y plazos a las estructuras del BoQ y a la planificación del proyecto.
Esto crea tres vistas distintas, pero interconectadas, del mismo proyecto:
BoQ = Comercial
WBS = Tiempo y ejecución
Cost Codes = Clasificación de costes
Conectar estas tres dimensiones establece el marco inicial de control de costes del proyecto.
Pero la verdadera inteligencia empieza cuando arranca la obra.
La ejecución en obra genera el detalle de ingeniería que falta
Un presupuesto es una hipótesis.
La construcción es la realidad.
Cada día, la obra genera información que puede enriquecer progresivamente el presupuesto original.
¿Cuánto trabajo se ha completado?
¿Cuántas horas de mano de obra han sido necesarias?
¿Cuánto material se ha consumido?
¿Cuántas horas se ha utilizado una grúa, una excavadora u otro equipo?
¿Cuánto trabajo subcontratado se ha ejecutado y certificado?
¿Cuánto debería haber costado ese avance físico?
¿Y cuánto ha costado realmente?
La metodología de control de costes de ProjectVIEW captura transacciones diarias, incluidos el avance del proyecto, las transacciones de personal y las transacciones de maquinaria, y las utiliza para construir la imagen del coste real del proyecto.
Su modelo más amplio de gestión de la construcción conecta materiales, certificaciones de subcontratistas, productividad de la mano de obra y utilización de maquinaria con las relaciones BoQ–WBS–Cost Code.
Aquí es donde un presupuesto EPC relativamente preliminar empieza a convertirse en un modelo detallado de costes de ingeniería.
Del presupuesto preliminar al análisis de costes de nivel detallado
En la fase de licitación, el contratista puede partir de:
BoQ → Cost Code
Durante la planificación del proyecto, esto se convierte en:
BoQ → Cost Code → WBS
Durante la construcción, evoluciona aún más:
BoQ → Cost Code → WBS → Recursos → Transacciones diarias
El presupuesto original de alto nivel adquiere progresivamente detalle operativo de nivel inferior.
Un presupuesto de obras estructurales puede llegar a analizarse hasta una actividad concreta de la WBS, una categoría de coste, una cuadrilla, un consumo de material, una utilización de maquinaria, una certificación de subcontratista y una transacción de avance físico.
En lugar de saber simplemente que las obras estructurales superan el presupuesto, la dirección puede empezar a preguntar:
¿Qué actividad?
¿Qué Cost Code?
¿Qué recurso?
¿Qué cuadrilla?
¿Qué subcontratista?
¿Qué material?
¿Qué máquina?
¿Qué día?
Es un nivel de control de costes fundamentalmente distinto.
Órdenes de trabajo diarias: la disección quirúrgica del coste de construcción
Los proyectos no se construyen realmente con informes financieros mensuales.
Se construyen con el trabajo diario.
Por tanto, el nivel máximo de control de costes en construcción es la capacidad de asociar las transacciones operativas con las estructuras comerciales, de planificación y de costes del proyecto.
Una transacción de trabajo diario debería responder:
¿Qué estamos construyendo? — BoQ
¿Dónde lo estamos construyendo? — WBS
¿Qué categoría de gasto interviene? — Cost Code
¿Quién ha realizado el trabajo? — Mano de obra o subcontratista
¿Qué han consumido? — Materiales
¿Qué equipos han sido necesarios? — Maquinaria
¿Qué avance se ha logrado? — Avance físico
¿Cuánto debería haber costado ese avance? — Presupuesto
¿Cuánto ha costado realmente? — Coste real
Esto es lo que entendemos por disección quirúrgica de un proyecto de construcción.
ProjectVIEW extiende la misma lógica a las compras. Los procesos de aprovisionamiento de materiales y de almacén pueden asociarse a BoQ, WBS y Cost Codes, de modo que el gasto permanece vinculado a su finalidad en el proyecto desde la solicitud, pasando por la compra, hasta el consumo en obra.
Los contratos y certificaciones de subcontratistas también pueden llevar Cost Codes, lo que integra el trabajo subcontratado en la misma estructura de control de costes.
El BoQ debe convertirse en una estructura de costes viva
El BoQ recibido durante la licitación no debería quedarse como un documento Excel estático desconectado de la ejecución.
ProjectVIEW puede importar un BoQ en Excel y transformarlo en una estructura jerárquica de partidas del BoQ. Después, durante la estimación, se pueden asociar materiales, mano de obra, maquinaria y subcontratistas a esas partidas.
Una vez que comienza la obra, la realidad empieza a enriquecer el modelo original.
La evolución digital es la siguiente:
BoQ de licitación
→ Presupuesto codificado por Cost Codes
→ Línea base del proyecto vinculada a la WBS
→ Presupuesto de recursos
→ Transacciones diarias en obra
→ Coste real frente a presupuestado
→ Desviaciones de productividad y de recursos
→ Acción de la dirección
Así se cierra una de las brechas de información más persistentes de la construcción:
la brecha entre estimar lo que debería costar la construcción y entender lo que realmente está costando.
Por qué esto importa aún más en proyectos EPC y de suma alzada
Las consecuencias financieras son especialmente relevantes en los contratos EPC y de suma alzada.
Imagine un contratista con:
Ingresos del contrato: 500 millones de dólares
Coste presupuestado: 450 millones de dólares
Margen previsto: 50 millones de dólares
Si la ejecución acaba costando 485 millones de dólares, los 35 millones adicionales no desaparecen porque el BoQ del cliente careciera de suficiente detalle.
Salen directamente del margen del contratista.
Por tanto, el objetivo del control de costes en construcción no puede ser simplemente informar del sobrecoste a posteriori.
El objetivo debe ser identificar las desviaciones mientras la dirección todavía tiene tiempo de intervenir.
Eso significa comparar de forma continua:
Productividad de la mano de obra presupuestada frente a real
Consumo de materiales presupuestado frente a real
Utilización de maquinaria planificada frente a real
Costes de subcontratistas presupuestados frente a certificados
Avance físico planificado frente a real
Coste del proyecto presupuestado frente a real
El modelo de control de costes de ProjectVIEW captura las transacciones de obra y compara la ejecución con la línea base del proyecto, en lugar de esperar a que la contabilidad sea la primera señal de que algo ha ido mal.
Del reporting de costes tradicional al control de costes «cuántico»
El ERP financiero tradicional es muy bueno respondiendo a:
¿Cuánto hemos gastado?
La ingeniería de costes en construcción necesita ir bastante más allá:
¿Cuánto hemos gastado, dónde lo hemos gastado, qué recurso lo ha consumido, qué avance físico ha producido, cuánto debería haber costado ese avance, por qué hay una desviación y qué podemos hacer todavía al respecto?
Al conectar:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
y alimentar continuamente esa estructura con:
Mano de obra ↔ Materiales ↔ Maquinaria ↔ Subcontratistas ↔ Avance
ProjectVIEW ERP descompone progresivamente el desempeño del proyecto en unidades medibles más pequeñas.
Esto da lugar a lo que llamamos control de costes «cuántico»: la descomposición continua del coste y del desempeño del proyecto en elementos operativos cada vez más granulares, que permite identificar las desviaciones más cerca de dónde y cuándo se originan.
En lugar de descubrir a fin de mes que las obras de hormigón superan el presupuesto, la dirección debería poder profundizar hasta la causa operativa subyacente.
Esa es la diferencia entre informar de un sobrecoste y controlarlo.
El verdadero hilo digital: de la licitación a la construcción
Muchos grandes contratistas siguen operando con capas tecnológicas desconectadas.
Un sistema gestiona la estimación.
Primavera gestiona la planificación.
Otra plataforma gestiona las actividades en obra.
Las compras funcionan a través del ERP corporativo.
La información de subcontratistas está en otro sitio.
La contabilidad registra las transacciones financieras.
Excel intenta conciliarlo todo.
El resultado no es transformación digital.
Es fragmentación digital.
ProjectVIEW ERP adopta un enfoque diferente y crea una columna vertebral integrada y específica para la construcción que conecta:
Licitación → Presupuestación → Planificación → Compras → Ejecución en obra → Subcontratistas → Control de costes
El BoQ del cliente se convierte en el punto de partida comercial.
Los Cost Codes aportan la estructura interna de costes del contratista.
La WBS añade la planificación y la ejecución.
Las compras consumen el presupuesto.
Las transacciones de obra registran la realidad.
Las certificaciones de subcontratistas registran la producción externa.
El avance mide lo que realmente se ha construido.
Y la información resultante alimenta de forma continua el control de costes del proyecto.
La arquitectura de ProjectVIEW está diseñada específicamente para conectar estimación, compras, subcontratistas, operaciones de obra y control de costes en torno a las dimensiones comunes de BoQ, WBS y Cost Codes.
El objetivo no es otro cuadro de mando.
Es una columna vertebral digital de control de costes para la construcción.
En EPC, el precio del contrato es solo el principio
Los contratos FIDIC, EPC, de suma alzada, BOT y PPP asignan responsabilidades y riesgos de forma diferente.
Pero hay un principio que cobra cada vez más importancia a medida que se traslada más riesgo al contratista:
La sencillez comercial nunca debe confundirse con la sencillez operativa.
Un contratista EPC puede recibir un BoQ contractual de nivel relativamente alto.
Eso no hace imposible un control de costes granular.
Hace que el control de costes granular sea más importante.
ProjectVIEW ERP lo resuelve utilizando los Cost Codes como elementos de presupuestación preliminar de primer nivel, conectándolos con las partidas contractuales del BoQ y con las actividades de la WBS basadas en el tiempo, y enriqueciendo después progresivamente esta estructura con datos reales de construcción:
Productividad de la mano de obra.
Aprovechamiento de materiales.
Utilización de maquinaria.
Compras.
Certificaciones de subcontratistas.
Avance físico.
Transacciones diarias en obra.
El proyecto puede evolucionar progresivamente de:
Contrato → BoQ → Cost Code → WBS → Recursos → Ejecución diaria → Coste real
Y aquí es donde un ERP específico para la construcción se diferencia fundamentalmente de un ERP financiero genérico.
La contabilidad le dice adónde fue el dinero.
La ingeniería de costes en construcción debe decirle por qué fue allí, y con la antelación suficiente para actuar.
Para los contratistas EPC y de suma alzada que asumen un riesgo de ejecución significativo, esa diferencia puede determinar, en última instancia, si protegen el margen del proyecto o tienen que explicar por qué desapareció.
