Una estructura de desglose del trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) es esencial para el control de proyectos, pero no es un modelo completo de control de costos del proyecto.
En la construcción, la infraestructura, la construcción y reparación naval, la construcción marina y offshore, la minería y canteras, y la manufactura por proyectos, un control fiable también requiere alcance cuantificado, Cost Codes (códigos de costo), recursos, compromisos, ejecución real y registros financieros.
El objetivo no es reemplazar la WBS. Es conectarla con las dimensiones que explican qué se planificó, qué se entregó, qué se consumió y cuál es ahora el costo previsto del proyecto.
¿Qué hace una WBS y qué no hace?
Una WBS descompone un proyecto en entregables, paquetes de trabajo y componentes manejables. Proporciona una estructura común para la planificación, la programación, la asignación de responsabilidades, la medición del avance y los informes de gestión.
La guía de ingeniería de costos de AACE International trata la WBS como un componente de una estructura más amplia de control de proyectos. AACE también explica cómo las estructuras de trabajo y de recursos se cruzan para crear centros de costo y Cost Codes.
La investigación revisada por pares sobre la integración de estructuras de desglose del trabajo y estructuras de desglose de costos muestra igualmente por qué las estructuras de costo y de programación deben conectarse en lugar de forzarse en una sola jerarquía.
Esto no significa que no se pueda asignar costo a una WBS. Sí se puede.
Significa que la WBS por sí sola no define de manera inherente:
- la cantidad física o comercial que se entrega;
- los recursos necesarios por unidad de producción;
- la clasificación interna utilizada para acumular costos;
- los compromisos de compras y subcontratación;
- el consumo real de recursos y la productividad;
- los efectos de los cambios en costos, ingresos y plazos.
La WBS indica a la dirección dónde pertenece el trabajo.
Un control completo de costos del proyecto también debe explicar cuánta producción está involucrada, qué debería consumir esa producción, qué consumió realmente y qué queda pendiente.
¿Qué dimensiones del control de proyectos deben conectarse?
DANAOS Projects ya ha analizado cómo una línea base integrada de desempeño del proyecto alinea alcance, tiempo, recursos y costo en la construcción.
El mismo principio de control se aplica a las industrias complejas impulsadas por proyectos.
Las dimensiones principales son:
- Alcance cuantificado o estructura comercial: ¿Qué estamos entregando, en qué cantidad medible y bajo qué estructura contractual o de producción?
- WBS y programa: ¿Qué trabajo debe realizarse, dónde pertenece y cuándo debe ejecutarse?
- Cost Codes o estructura de desglose de costos: ¿Cómo deben clasificarse y controlarse la mano de obra, los materiales, la maquinaria, los subcontratistas y los gastos indirectos?
- Modelo de recursos: ¿Qué debería consumir cada unidad o paquete de trabajo?
- Compromisos y costos reales: ¿Qué se ha pedido, contratado, recibido, utilizado, completado y registrado contablemente?
Estas estructuras no deben competir entre sí. Responden a preguntas distintas sobre la misma realidad del proyecto.
¿Por qué importa la cantidad física?
Supongamos que un paquete de trabajo reporta un 60% de avance.
Si su cantidad de línea base es de 10,000 unidades, el avance reportado debería corresponder aproximadamente a 6,000 unidades completadas.
Pero supongamos que el proyecto ya ha consumido la mano de obra, los materiales, la maquinaria o el esfuerzo de subcontratación presupuestados para producir 7,500 unidades.
El programa puede seguir mostrando un 60% de avance.
La contabilidad puede mostrar correctamente el gasto.
Ninguno de los dos registros explica por sí solo por qué recursos equivalentes a 7,500 unidades produjeron solo 6,000 unidades.
Esa es una cuestión de productividad y de control de costos del proyecto.
Para responderla, la producción física, el esfuerzo de recursos, el tiempo y el costo deben permanecer conectados.
Por eso la estimación centrada en el BoQ es importante en los proyectos de construcción y de ingeniería, procura y construcción (EPC). La estimación debe conservar los supuestos de recursos detrás de cada partida medible, en lugar de convertirse en una hoja de cálculo de licitación estática después de la adjudicación del contrato.
En otras industrias de proyectos, la estructura cuantificada puede denominarse Job List, paquete de trabajo, lista de materiales, orden de producción u otro modelo de alcance.
La terminología cambia.
La necesidad de una producción medible no.
¿Se aplica este principio más allá de la construcción?
Sí. Las distintas industrias impulsadas por proyectos comparten un núcleo de control común, aunque sus productos, métodos y entornos operativos difieran.
En construcción e infraestructura, la producción puede medirse en metros cúbicos de concreto, toneladas de acero de refuerzo, metros de tubería o sistemas terminados. Los factores de costo incluyen mano de obra, materiales, equipos, subcontratistas y gastos indirectos de obra.
En construcción y reparación naval, la producción puede ser un bloque del buque, un sistema, una partida de la Job List, un paquete de reparación o una actividad de armamento. El control de costos del proyecto debe relacionar la mano de obra del astillero, los materiales, los talleres, los diques, la maquinaria y los subcontratistas con el plan de entrega del buque.
En construcción marina y offshore, la ejecución puede incluir volúmenes de dragado, instalación submarina, paquetes de fabricación, embarcaciones, tripulaciones, equipos especializados, combustible y frentes de trabajo sensibles a las condiciones meteorológicas.
En minería y canteras, la dirección puede necesitar relacionar toneladas movidas, metros perforados, producción, horas de equipo, mano de obra, combustible, mantenimiento, materiales y costos de contratistas.
En la manufactura por proyectos, el modelo de control puede conectar el alcance del proyecto con una lista de materiales, rutas de fabricación, órdenes de producción, tiempo de máquina, mano de obra de taller e hitos de entrega.
La unidad física cambia.
La pregunta fundamental de control no:
¿Qué produjo el proyecto, qué debería haber consumido esa producción, qué consumió realmente y cuánto costará el trabajo restante?
¿Por qué la contabilidad por sí sola no basta?
La contabilidad es indispensable, pero el registro financiero y el control operativo del proyecto responden a preguntas distintas.
Una orden de compra genera un costo comprometido antes de que llegue la factura.
El material puede haberse recibido sin haberse consumido todavía.
La productividad de la mano de obra puede deteriorarse antes del cierre de la nómina.
La maquinaria o las embarcaciones pueden acumular horas de inactividad mientras una actividad se retrasa respecto al programa.
Un subcontratista puede completar trabajo medible antes de su certificación y registro contable.
Por lo tanto, el control operativo del proyecto debe interpretar los registros financieros junto con el avance, el consumo de recursos, los compromisos y el costo previsto para terminar.
El análisis de DANAOS Projects sobre la arquitectura integrada de módulos de control de costos explica cómo la estimación, las compras, los materiales, la mano de obra, la maquinaria, los subcontratistas, la ejecución del proyecto y las finanzas aportan distintas evidencias a una misma imagen de costos.
La contabilidad explica lo que se ha reconocido financieramente.
El control operativo del proyecto también debe revelar lo que está ocurriendo ahora y lo que probablemente ocurrirá después.
¿Cómo aborda ProjectVIEW ERP el problema?
ProjectVIEW ERP está diseñado en torno a la asociación:
BoQ o alcance cuantificado ↔ WBS ↔ Cost Codes
- El presupuesto cuantificado del proyecto establece lo que el trabajo debería consumir.
- La WBS organiza la ejecución y el tiempo.
- Los Cost Codes proporcionan la estructura interna de control de costos.
- Las compras establecen los compromisos.
- Las transacciones de obra, astillero, embarcación, mina o producción aportan los datos de ejecución real.
- La contabilidad registra el resultado financiero.
El módulo de Control de Costos de ProjectVIEW ERP conecta la línea base del proyecto con el avance real y la información de recursos, incluidos mano de obra, materiales, maquinaria o equipos, subcontratistas y transacciones del proyecto.
El ProjectVIEW ERP módulo de Estimación Presupuestaria y Licitación establece el presupuesto basado en recursos a partir del cual comienza el control del proyecto.
El propósito no es que todas las industrias utilicen una terminología o unas estructuras operativas idénticas.
Es garantizar que el alcance, el tiempo, los recursos, los compromisos, la ejecución real, el costo y los ingresos puedan relacionarse dentro de un único modelo de proyecto gobernado.
Esto refleja más de 25 años de lecciones de ERP en industrias basadas en proyectos. Las organizaciones impulsadas por proyectos convierten continuamente recursos en avance físico, y avance físico en valor comercial.
Sus sistemas operativos deben ser capaces de seguir ambas conversiones.
¿Qué deberían preguntar los líderes de proyecto?
En lugar de preguntar solamente «¿Tenemos una WBS?», los líderes de proyecto deberían preguntar:
- ¿Puede asociarse el alcance medible con los paquetes de trabajo de la WBS y las actividades del programa?
- ¿Pueden rastrearse los recursos presupuestados y los Cost Codes hasta el alcance correspondiente?
- ¿Puede compararse la producción real con el consumo real de recursos?
- ¿Puede identificarse el costo comprometido antes de que se convierta en costo facturado?
- ¿Pueden las órdenes de cambio preservar la relación entre alcance, cantidad, recursos, programa, costo e ingresos?
- ¿Puede la dirección profundizar desde un KPI de la cartera hasta la transacción operativa subyacente?
- ¿Pueden conciliarse los datos operativos del proyecto con el entorno financiero corporativo?
Cuando varias respuestas son negativas, la debilidad puede no estar en la WBS.
Puede estar en la arquitectura que la rodea.
La WBS es esencial. La integración genera control.
Una estructura de desglose del trabajo proporciona la columna vertebral para organizar el trabajo del proyecto.
Pero los proyectos complejos son, al mismo tiempo, sistemas físicos, temporales, basados en recursos, comerciales y financieros.
Ninguna jerarquía única puede representar plenamente todas las dimensiones.
El principio práctico es sencillo:
No reemplace la WBS. Conéctela.
Conecte el trabajo con el alcance cuantificado.
Conecte el alcance con los recursos presupuestados.
Conecte los recursos con los Cost Codes.
Conecte los compromisos de compras con las necesidades del proyecto.
Conecte la ejecución real con la línea base.
Conecte la realidad operativa con los informes financieros.
Así es como las organizaciones impulsadas por proyectos pasan de saber dónde pertenece el trabajo a comprender qué está produciendo, consumiendo y, en última instancia, costando ese trabajo.
