Para las empresas constructoras, uno de los malentendidos más peligrosos en el control de proyectos es suponer que el costo real indica si un proyecto está financieramente bajo control.
No es así.
El costo real indica lo que ya se ha reconocido como incurrido.
Sin embargo, el control de proyectos debe responder a una pregunta mucho más importante:
¿A qué estamos ya expuestos antes de que el costo se convierta en una factura?
Ahí es donde el costo comprometido se vuelve crítico.
El costo real mira hacia atrás. El costo comprometido mira hacia adelante.
Imagine que un contratista tiene un presupuesto aprobado de AED 10 millones para un paquete de trabajo.
Hasta ahora, solo se han registrado AED 2 millones como costo real.
A primera vista, el proyecto puede parecer holgado.
Pero ¿qué ocurre si ya se han adjudicado otros AED 5 millones mediante órdenes de compra y subcontratos?
¿Y si todavía se necesitan otros AED 4 millones para completar el trabajo restante?
La exposición real ya no es de AED 2 millones.
Es posible que el proyecto ya se dirija hacia un sobrecosto.
Por eso el control de costos en construcción no puede basarse únicamente en las transacciones contables registradas.
Un control de proyectos adecuado debe conectar:
Costo real + Compromisos pendientes + Costo pendiente no comprometido = Costo final previsto
Esto está estrechamente alineado con el concepto de Estimación al Completar (Estimate at Completion, EAC) utilizado en el control de proyectos:
¿Qué es el costo comprometido?
El costo comprometido representa el gasto que el contratista ya ha autorizado mediante mecanismos como:
- Órdenes de compra
- Subcontratos
- Modificaciones contractuales aprobadas
- Contratos de alquiler de equipos
- Otras obligaciones adjudicadas formalmente
Pero existe una distinción importante.
El valor total comprometido de una orden de compra no es necesariamente el compromiso pendiente.
Parte de esa orden de compra puede haberse entregado, consumido o reconocido ya como costo real.
Si la dirección suma el valor total de la orden de compra a los costos reales, el pronóstico del proyecto puede quedar sobrestimado por doble contabilización.
Por eso un ERP de construcción adecuado debe distinguir entre:
- Valor total adjudicado
- Costo ya incurrido
- Costo comprometido pendiente
- Costo no comprometido para completar
La propia Oracle distingue entre distintas categorías de compromisos y estados de transacción en su documentación de costeo de proyectos:
La lección es sencilla:
La etiqueta “Costo comprometido” no es suficiente. Es necesario entender exactamente qué hay detrás de la cifra.
¿Por qué los datos contables pueden llegar demasiado tarde para el control de proyectos?
Esto no significa que los sistemas contables sean incapaces de reconocer costos antes de que llegue una factura.
Sí pueden hacerlo.
Mediante la contabilidad de devengo, las empresas pueden reconocer obligaciones por bienes o servicios ya recibidos pero aún no facturados.
Consulte el tratamiento de las NIIF (IFRS) sobre devengos y cuentas por pagar:
Oracle también documenta los devengos de recepciones no facturadas:
El verdadero problema comienza cuando la gestión del proyecto se basa únicamente en los datos contables registrados para tomar decisiones operativas.
Para cuando la factura de un proveedor llega a finanzas, puede que ya hayan ocurrido varias cosas:
Se solicitó el material.
Se aprobó la orden de compra.
Se seleccionó al proveedor.
Se realizó la entrega.
Es posible que el material ya se haya consumido.
Es posible que el trabajo ya haya avanzado.
La exposición comercial existía mucho antes de que apareciera la factura.
Por eso el control de proyectos debe comenzar antes en el proceso.
El control de costos en construcción comienza antes de la factura
Un contratista debe seguir el impacto financiero de una transacción desde el momento en que se crea la necesidad.
Una secuencia típica es:
Necesidad → Solicitud de compra → Aprobación → Orden de compra → Entrega → Consumo → Reconocimiento del costo → Factura → Pago
Cada etapa responde a una pregunta distinta.
Una solicitud de compra muestra la demanda.
Una orden de compra muestra el compromiso comercial.
Una entrega muestra la recepción.
El consumo de material muestra el uso.
Una factura genera un pasivo financiero.
El pago muestra el movimiento de efectivo.
Estos eventos no deben tratarse como intercambiables.
Esta es una de las ideas centrales de las compras basadas en proyectos en ProjectVIEW ERP.
El objetivo no es simplemente digitalizar las compras.
Es vincular las decisiones de compra con el presupuesto del proyecto y con la necesidad operativa que las originó.
El mayor error: la doble contabilización
Considere un subcontrato con un valor total adjudicado de AED 6 millones.
Ya se han ejecutado AED 2 millones de trabajo, registrados como costo real.
Por lo tanto, el compromiso pendiente es de aproximadamente AED 4 millones, suponiendo que no haya otros ajustes.
Si la dirección calcula:
AED 2 millones de costo real + AED 6 millones de costo comprometido
el pronóstico pasa a ser de AED 8 millones.
Pero parte de ese compromiso de AED 6 millones ya está incluida en los AED 2 millones de costo real.
En la práctica, el mismo trabajo se ha contado dos veces.
La lógica correcta es:
Costo real + Compromiso pendiente
Esto resulta aún más importante cuando intervienen devengos.
Si el trabajo ya se ha devengado y posteriormente llega la factura del proveedor, el devengo debe liquidarse o sustituirse, no contabilizarse de nuevo.
Oracle documenta explícitamente este tipo de lógica de reversión de devengos.
¿Por qué el costo comprometido sigue sin contar toda la historia?
Ni siquiera el costo comprometido es suficiente.
Un contratista puede tener todavía una cantidad significativa de trabajo que aún no se ha comprado ni subcontratado.
Considere:
- Necesidades futuras de mano de obra
- Uso de maquinaria
- Combustible
- Obras provisionales
- Supervisión de obra
- Cantidades adicionales de material
- Ampliación del plazo del proyecto
- Paquetes de subcontratación no adjudicados
Es posible que estos costos aún no existan como órdenes de compra.
Pero siguen formando parte del costo futuro de completar el proyecto.
Por eso la verdadera pregunta del control de proyectos no es:
¿Cuánto hemos gastado?
Ni tampoco:
¿Cuánto hemos comprometido?
Es:
¿Cuánto se espera ahora que cueste el proyecto al completarse?
¿Por qué deben estar conectados el alcance, el cronograma y el costo?
Para responder correctamente a esa pregunta, los costos no pueden existir de forma aislada.
Necesitan contexto.
En DANAOS Projects, lo estructuramos mediante la relación entre:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
El Bill of Quantities (BoQ, presupuesto de cantidades) define el alcance comercial y medible.
La Work Breakdown Structure (WBS, estructura de desglose del trabajo) conecta ese alcance con la ejecución y el tiempo.
Los Cost Codes (códigos de costo) permiten clasificar los costos y los recursos de manera coherente.
Lo analizamos en detalle aquí:
BoQ, WBS y códigos de costo: cómo conectar alcance, cronograma y costo
Esta relación permite a la dirección plantear preguntas más significativas.
¿A qué alcance pertenece este compromiso?
¿Qué actividad se ve afectada?
¿Qué cantidad queda pendiente?
¿Qué recursos se necesitan todavía?
¿Qué presupuesto queda disponible?
¿Cuál es el costo final previsto?
Sin esta estructura, la empresa puede saber cuánto ha gastado sin entender por qué lo ha gastado.
Los datos de obra son igual de importantes
El control de costos del proyecto también depende de lo que realmente sucede en la obra.
Una orden de compra puede indicar qué se compró.
No indica si el recurso se utilizó de forma eficiente.
El material entregado no es necesariamente material consumido.
La mano de obra presente en la obra no es necesariamente mano de obra productiva.
El equipo disponible no es necesariamente equipo productivo.
El avance registrado en contabilidad no refleja automáticamente el avance físico.
Por eso la captura de datos de obra es fundamental para el control de costos en construcción.
El objetivo es conectar la exposición financiera con la realidad operativa.
¿Cómo aborda ProjectVIEW ERP este problema?
ProjectVIEW ERP conecta compras, operaciones de obra, subcontratación, presupuestación y control de costos dentro de un único entorno operativo específico para proyectos.
La arquitectura integrada en su conjunto se explica aquí: Cómo ProjectVIEW ERP logra un verdadero control de costos
El objetivo no es simplemente crear otro informe de costos.
Es permitir que los equipos de proyecto comprendan la exposición de costos mientras todavía hay tiempo para actuar.
Reflexión final
La contabilidad es esencial.
Pero la contabilidad y el control de proyectos cumplen propósitos distintos.
La contabilidad indica a la organización lo que se ha reconocido financieramente.
El control de proyectos también debe comprender lo que se ha comprometido, lo que se ha consumido, lo que queda por entregar y cuánto se espera ahora que cueste el proyecto.
Para los contratistas, la pregunta más importante no es, por tanto:
“¿Cuánto hemos gastado?”
Es:
“¿A cuánto estamos ya expuestos y cuánto costará realmente este proyecto al completarse?”
Esa es la diferencia entre informar sobre los costos y controlarlos.
