Definición: La gestión de activos y recursos en industrias basadas en proyectos es la disciplina integrada de planificación, adquisición, asignación, seguimiento, utilización y mantenimiento de los recursos físicos necesarios para ejecutar proyectos de capital (materiales, equipos, mano de obra, subcontratistas e inventario) en múltiples sitios, contratos y horizontes temporales. Abarca todo el ciclo de vida de los recursos: previsión de requisitos desde el alcance del proyecto, adquisiciones según especificaciones y cronogramas, asignación entre proyectos competitivos, seguimiento de la utilización y el consumo según lo planificado, gestión de retornos y excedentes, y mantenimiento de activos para maximizar la disponibilidad operativa. La disciplina existe en la intersección del control del proyecto, las adquisiciones, la logística y la gestión financiera, porque cada decisión sobre recursos afecta simultáneamente el costo, el cronograma, la calidad y el riesgo. En las industrias basadas en proyectos (construcción, marina y offshore, construcción naval, minería y fabricación basada en proyectos) la gestión de recursos es fundamentalmente diferente de la gestión de recursos en entornos operativos estables. Los recursos no se asignan a departamentos o líneas de producción; se asignan a proyectos con fechas de inicio y finalización definidas, requisitos de alcance únicos y restricciones específicas del sitio. Una grúa necesaria en un proyecto de instalación marina no se puede sustituir por una grúa de una obra de construcción. Un equipo de soldadura calificado para trabajos estructurales en alta mar no puede intercambiarse con un equipo de acabado en la construcción de un hospital. La gestión de recursos en estas industrias es específica del proyecto, tiene límites de tiempo y está impulsada por restricciones, y requiere sistemas que comprendan la estructura del proyecto para funcionar de manera efectiva. Contexto en industrias basadas en proyectos La gestión de recursos en proyectos de capital opera bajo limitaciones que la hacen fundamentalmente diferente de la planificación de recursos en operaciones de fabricación o de servicios. En esos entornos, los recursos son relativamente estables, la demanda es predecible y la asignación sigue patrones repetibles. En las industrias basadas en proyectos, cada proyecto crea una demanda única y temporal de recursos que deben movilizarse, implementarse, rastrearse y desmovilizarse, a menudo en varios sitios simultáneamente. En la construcción, un contratista general que gestiona múltiples proyectos simultáneamente debe asignar cuadrillas de mano de obra, grúas torre, bombas de hormigón, sistemas de encofrado, andamios y entregas de materiales entre sitios que compiten por los mismos recursos. Un vertido de concreto programado para el martes en un proyecto entra en conflicto con una construcción de acero estructural en otro si ambos requieren la misma grúa móvil. Los materiales pedidos para un proyecto se desvían a otro cuando cambian las prioridades. Se necesitan urgentemente subcontratistas comprometidos en un sitio en otro. Sin visibilidad en tiempo real de la asignación de recursos entre proyectos, estos conflictos se descubren en el sitio, cuando ya es demasiado tarde para evitar el retraso. En el sector marítimo y offshore, un contratista EPC que gestiona patios de fabricación y campañas de instalación en alta mar debe coordinar equipos pesados, embarcaciones especializadas, equipos de soldadura certificados y materiales de plomo largo en instalaciones que pueden abarcar varios países. Una movilización de buques que cuesta millones no puede reprogramarse sin efectos en cascada en todo el programa de instalación. Los equipos certificados para levantamiento en alta mar no pueden sustituirse por alternativas no certificadas. La gestión de recursos en este contexto no se trata de eficiencia, sino de proteger ventanas de ejecución irremplazables. En la construcción naval, un astillero que gestiona la construcción de múltiples embarcaciones debe equilibrar la capacidad de producción (grúas, espacio en muelles, salas de fabricación, instalaciones de recubrimiento) entre proyectos simultáneos y, al mismo tiempo, gestionar los flujos de materiales desde placas de acero, pasando por componentes de equipamiento hasta equipos proporcionados por el propietario. Un retraso en la entrega de acero para un buque afecta la programación de grúas para todos los buques que comparten la misma instalación de producción. En minería y canteras, los contratistas deben administrar equipos pesados de movimiento de tierras, plataformas de perforación, camiones de transporte y vehículos de apoyo en los sitios de extracción donde las tasas de utilización determinan directamente la economía del proyecto. El tiempo de inactividad del equipo no es sólo una cuestión de mantenimiento: es una pérdida de producción que afecta los cronogramas de extracción, el rendimiento de la planta de procesamiento y el cumplimiento de los contratos. En la fabricación basada en proyectos, los fabricantes deben asignar capacidad de planta, herramientas especializadas, soldadores calificados y materiales a través de múltiples proyectos diseñados bajo pedido, cada uno con diferentes especificaciones, tolerancias y cronogramas de entrega. Los recursos compartidos crean dependencias entre proyectos que son invisibles sin una planificación integrada. Lo que une a estas industrias es que los recursos son finitos, específicos del proyecto y urgentes. Un material que llega con una semana de retraso retrasa la actividad que lo necesita. El equipo que no está disponible cuando está programado crea una cascada de retrasos dependientes. La mano de obra que se asigna al proyecto equivocado en el momento equivocado genera costos en un proyecto y retrasos en otro. La gestión de recursos es la disciplina que previene estos fallos, y la visibilidad de los recursos es el requisito previo para que funcione. Por qué existe este concepto La gestión de activos y recursos como disciplina formal en las industrias basadas en proyectos existe porque los recursos son el vehículo principal a través del cual se incurre en costos, se determina el cronograma y se entrega la calidad; sin embargo, la mayoría de las organizaciones los administran a través de sistemas fragmentados que no brindan visibilidad integrada. El conflicto de recursos entre proyectos múltiples La mayoría de las organizaciones basadas en proyectos operan múltiples proyectos simultáneamente, compartiendo grupos de equipos, recursos laborales, proveedores de materiales y relaciones de subcontratistas en toda su cartera. Esto crea conflictos de recursos que son invisibles cuando cada proyecto se gestiona de forma independiente. Un director de proyecto que planifica un vertido de hormigón crítico no tiene visibilidad sobre si el camión bomba ya está comprometido con otro proyecto. Un gerente de adquisiciones que solicita acero estructural no tiene visibilidad sobre si el mismo proveedor ya está en su capacidad para atender otro proyecto. Un administrador de flota que programa el mantenimiento del equipo no tiene visibilidad sobre si el equipo será necesario en el sitio la próxima semana. Estos conflictos se descubren cuando los recursos no llegan, lo que genera retrasos, sobrecostos y exposición contractual que podría haberse evitado con la visibilidad de los recursos a nivel de cartera. La conexión costo-recursos En las industrias basadas en proyectos, los recursos son costos en forma física. Cada entrega de material es un evento de costo. Cada hora de equipo es un evento de costo. Cada hora de mano de obra es un evento de costo. Cada factura de subcontratista es un evento de costo. Cuando el seguimiento de recursos se desconecta del control de costos, la organización no puede responder las preguntas fundamentales sobre el control de costos: ¿cuánto material se ha consumido según lo planificado? ¿Cuál es la tasa de utilización del equipo en comparación con el presupuesto? ¿Qué es la productividad laboral en comparación con la estimación? ¿Cuáles son los costos de subcontratista comprometidos con respecto a la línea de base? Sin esta conexión, las variaciones de costos se descubren en los informes financieros, semanas o meses después del consumo de recursos que las causó. El controlador de costos ve una variación pero no puede diagnosticar su causa. El director del proyecto ve un problema de recursos pero no puede cuantificar su impacto en los costos. La conexión entre lo que sucede en el lugar y lo que sucede en las cuentas está rota, y no puede repararse mediante una reconciliación a posteriori. El imperativo de utilización Los equipos y los activos principales representan una importante inversión de capital. Una grúa torre que permanece inactiva durante dos semanas cuesta lo mismo que una grúa torre que levanta acero durante dos semanas. Un barco que está movilizado pero esperando el clima representa la misma tarifa diaria que un barco que está instalando tuberías. Una sala de fabricación medio vacía genera los mismos gastos generales que una sala de fabricación a plena capacidad. La gestión de la utilización (maximizar el uso productivo de los activos propios y alquilados) es una palanca directa sobre la rentabilidad del proyecto y la competitividad organizacional. Pero la utilización sólo se puede gestionar si se puede medir, y sólo se puede medir si se realiza un seguimiento del despliegue de activos, la disponibilidad y las horas productivas en un sistema que conecta los registros de los equipos con los cronogramas del proyecto y los códigos de costos. La brecha entre adquisiciones y ejecución La adquisición de materiales en las industrias basadas en proyectos está impulsada por el proyecto: cada orden de compra se remonta a un elemento de alcance, una línea presupuestaria y una actividad programada. Cuando las adquisiciones operan en un sistema desconectado del control del proyecto, la brecha entre lo que se ordenó y lo que se necesita se amplía con el tiempo. Los materiales llegan temprano y consumen espacio de almacenamiento. Los materiales llegan tarde y retrasan la construcción. Los materiales llegan con especificaciones incorrectas y requieren devolución o reelaboración. Los materiales excedentes se acumulan en los proyectos sin visibilidad de lo que está disponible para reasignación. Cerrar la brecha entre adquisiciones y ejecución requiere integración, donde las adquisiciones se activan según los requisitos del proyecto, se rastrean según los cronogramas del proyecto, se reciben según las especificaciones del proyecto y se consumen según los códigos de costos del proyecto. Esta integración no es una mejora del flujo de trabajo; es un requisito arquitectónico del sistema empresarial. El desafío de la asignación de recursos El desafío operativo central en la gestión de recursos basada en proyectos es la asignación: decidir qué recursos se destinan a qué proyectos, cuándo y durante cuánto tiempo, en un entorno donde cada proyecto cree que sus necesidades son las más urgentes y cada recurso está limitado. El desafío de la asignación se manifiesta de manera diferente según los tipos de recursos. En el caso de los equipos, la asignación está limitada por la disponibilidad física, el estado de certificación, el tiempo de movilización y los cronogramas de mantenimiento. Una grúa sobre orugas de 500 toneladas no puede estar en dos lugares al mismo tiempo. Moverlo entre sitios lleva días y cuesta decenas de miles. Programarlo en todos los proyectos requiere visibilidad de los cronogramas de los proyectos, los calendarios de disponibilidad de los equipos y las ventanas de mantenimiento, información que normalmente reside en tres sistemas diferentes administrados por tres departamentos diferentes. En el caso de la mano de obra, la asignación está limitada por las calificaciones, los requisitos de certificación, la disponibilidad y las obligaciones contractuales. Un soldador estructural offshore con certificación BOSIET válida y calificaciones 6GR no puede sustituirse por un soldador de fabricación general. Un aparejador con experiencia en contratos marítimos no puede ser reasignado a un proyecto minero sin una curva de aprendizaje que afecte la productividad. La asignación de mano de obra requiere hacer coincidir los perfiles de habilidades con los requisitos del proyecto, una capacidad que los sistemas de asignación basados en hojas de cálculo no pueden proporcionar a escala. En el caso de los materiales, la asignación está limitada por las especificaciones, los plazos de entrega, la capacidad de almacenamiento y la vida útil. El acero estructural ordenado según una especificación no se puede utilizar en un proyecto que requiera un grado diferente. El cemento almacenado más allá de su vida útil debe desecharse. Los materiales asignados a un proyecto pero que ya no se necesitan no se pueden reasignar si ningún sistema rastrea lo que está disponible, dónde se almacena y qué especificaciones cumple. Para los subcontratistas, la asignación está limitada por los compromisos contractuales, la capacidad, las calificaciones y el historial de desempeño. Un subcontratista comprometido con un proyecto no puede asumir un alcance adicional sin afectar sus compromisos existentes. Un subcontratista con un historial de desempeño deficiente en un proyecto anterior no debe ser asignado a una actividad de ruta crítica en un proyecto nuevo. La gestión de subcontratistas requiere visibilidad de los compromisos, la capacidad y el desempeño en toda la cartera, no solo en el proyecto actual. El desafío de la asignación de recursos no puede resolverse a nivel de proyecto. Requiere visibilidad a nivel de cartera (ver todas las demandas de recursos en todos los proyectos, toda la disponibilidad de recursos en todos los grupos y todas las limitaciones en todas las categorías) en un único sistema que permita decisiones de asignación basadas en información completa en lugar de en quien grita más fuerte. Cómo funciona conceptualmente La gestión de activos y recursos en industrias basadas en proyectos opera a través de procesos interconectados que abarcan el ciclo de vida del proyecto desde la planificación hasta el cierre. Previsión de recursos: durante la licitación y la preconstrucción, los requisitos de recursos se derivan del alcance del proyecto: las listas de cantidades definen las necesidades de materiales, las declaraciones de métodos definen los requisitos de equipos y la carga de recursos define las demandas de mano de obra. Estos requisitos están programados en función del cronograma del proyecto, lo que crea un perfil de demanda de recursos que impulsa las decisiones de adquisición y asignación. Adquisiciones y movilización: según la previsión de recursos, se inician las adquisiciones de materiales, alquiler de equipos, contratación de subcontratistas y contratación de mano de obra. Cada acción de adquisición está vinculada a un proyecto, un código de costo y una actividad programada, lo que garantiza la trazabilidad desde el requisito hasta el compromiso y la entrega. La planificación de la movilización garantiza que los recursos lleguen al sitio cuando sean necesarios, ni demasiado pronto (consumiendo almacenamiento y costos) ni demasiado tarde (generando retrasos). Asignación e implementación: los recursos se asignan a proyectos según la prioridad, los requisitos del cronograma y la disponibilidad. Para los recursos compartidos (grupos de equipos, grupos de mano de obra, reservas de materiales), la asignación se gestiona a nivel de cartera, equilibrando las demandas entre proyectos simultáneos. Los registros de implementación rastrean cuándo llegan los recursos al sitio, se asignan a actividades y comienzan el trabajo productivo. Seguimiento y utilización: durante la ejecución, se realiza un seguimiento del consumo de recursos según el plan. El uso de materiales se mide en función de listas de cantidades. Las horas de equipo se registran contra las actividades programadas. Las horas de mano de obra se rastrean con respecto a los códigos de costos. El progreso del subcontratista se mide en función del alcance comprometido. Las tasas de utilización se calculan para los equipos y la mano de obra, lo que proporciona las métricas de productividad que impulsan la previsión del costo de finalización. Mantenimiento y disponibilidad: para los equipos y activos propios, la programación de mantenimiento garantiza la disponibilidad cuando sea necesario. El mantenimiento preventivo se planifica según los cronogramas del proyecto para minimizar el tiempo de inactividad durante las actividades críticas. Se realiza un seguimiento del mantenimiento de averías y se asignan los costes a los proyectos afectados. El monitoreo del estado del equipo proporciona una alerta temprana sobre problemas de confiabilidad que podrían afectar los cronogramas del proyecto. Desmovilización y retorno: al finalizar el proyecto o cuando ya no se necesitan recursos, se gestiona la desmovilización: el equipo se devuelve o se transfiere a otros proyectos, se identifican los materiales excedentes para su reasignación o eliminación y se finalizan las cuentas de los subcontratistas. Los recursos que se pueden reutilizar se devuelven al grupo disponible con registros de condición y disponibilidad actualizados. Por qué la gestión de recursos fracasa en la práctica La gestión de recursos en industrias basadas en proyectos falla debido a patrones sistémicos, arraigados en sistemas fragmentados e información aislada, no en la competencia de los equipos operativos. El problema de la asignación de hojas de cálculo: la mayoría de las organizaciones de proyectos múltiples asignan equipos y mano de obra a través de hojas de cálculo mantenidas por gerentes de proyectos individuales o coordinadores de flotas. Estas hojas de cálculo se actualizan semanalmente, en el mejor de los casos, no tienen conexión con los cronogramas del proyecto y no pueden resolver conflictos automáticamente. Cuando se identifica un conflicto, el recurso ya se ha reservado dos veces y un proyecto debe absorber el retraso. El ciclo de adquisiciones desconectado: cuando las adquisiciones operan en un sistema separado del control del proyecto, los materiales se solicitan contra solicitudes de compra que no tienen conexión en vivo con las actividades programadas que los necesitan. Los cambios en los plazos de entrega, los cambios de cronograma y las modificaciones del alcance no se reflejan automáticamente en el cronograma de adquisiciones. Los materiales llegan cuando la orden de compra dice que deberían hacerlo, no cuando el proyecto realmente los necesita. El costo invisible del equipo: El equipo es una de las categorías de costos más grandes en proyectos de capital, sin embargo, la mayoría de las organizaciones no pueden responder preguntas básicas sobre utilización: ¿qué porcentaje de las horas disponibles fue productiva esta grúa este mes? ¿Cuál es el costo total por hora, incluida la depreciación, el mantenimiento, el combustible y el operador? ¿Cómo se compara el costo de propiedad versus el de alquiler para los requisitos de este proyecto? Sin esta visibilidad, las decisiones sobre los equipos se toman por instinto y no por datos, y el verdadero costo de la subutilización se oculta en los gastos generales. La brecha de visibilidad de los subcontratistas: los subcontratistas son la categoría de costos más grande en la mayoría de los proyectos de construcción, sin embargo, la gestión de los subcontratistas en muchas organizaciones se limita a la administración de contratos: emitir subcontratos, procesar solicitudes de pago y gestionar reclamaciones. No existe una visibilidad integrada del progreso de los subcontratistas en comparación con el programa, la productividad en comparación con las tarifas o la capacidad en múltiples compromisos simultáneos. Los problemas se descubren cuando el subcontratista no cumple con los requisitos, no cuando aparecen por primera vez las señales de advertencia. El agujero negro del almacén: los materiales que llegan al sitio pero que no se consumen inmediatamente ingresan a un almacén o área de depósito donde se vuelven invisibles para el control del proyecto. Sin códigos de barras o seguimiento RFID vinculados al sistema del proyecto, los materiales se pierden, se dañan, se realizan pedidos dobles o se olvidan. El excedente de proyectos completados no se devuelve al stock disponible. El almacén se convierte en un agujero negro que absorbe costes sin visibilidad. La ceguera de la cartera: incluso las organizaciones que administran bien los recursos a nivel de proyecto a menudo fracasan a nivel de cartera, porque no existe un sistema que agregue la demanda y la disponibilidad de recursos en todos los proyectos. El resultado es que la organización optimiza cada proyecto individualmente mientras crea conflictos e ineficiencias a nivel de cartera que ningún gerente de proyecto individual puede ver o resolver. Dónde se aplica Construcción: contratistas generales, oficios especializados y empresas de diseño y construcción que administran equipos de mano de obra, flotas de equipos, entregas de materiales y redes de subcontratistas en múltiples proyectos simultáneos donde los conflictos de recursos afectan directamente el costo, el cronograma y la rentabilidad. Marítimo y costa afuera: contratistas de EPC y empresas de instalación que administran embarcaciones especializadas, equipos de carga pesada, tripulaciones certificadas y materiales de larga duración en patios de fabricación y sitios costa afuera donde los costos de movilización de recursos se miden en millones y las ventanas de programación no son negociables. Construcción y reparaciones navales: Astilleros que gestionan la capacidad de producción (grúas, muelles, salas de fabricación, instalaciones de revestimiento) junto con flujos de materiales, subcontratistas y equipos proporcionados por los propietarios en proyectos simultáneos de construcción y reparación de embarcaciones. Minería y canteras: contratistas y operadores mineros que administran flotas pesadas de movimiento de tierras, equipos de perforación, camiones de acarreo y talleres de mantenimiento donde las tasas de utilización de los equipos determinan directamente la economía de extracción y el cumplimiento del contrato. Fabricación basada en proyectos: fabricantes que gestionan la capacidad del taller, herramientas especializadas, existencias de materiales y mano de obra calificada en múltiples proyectos diseñados bajo pedido donde los recursos compartidos crean dependencias de producción. Conceptos erróneos comunes Idea falsa: La gestión de recursos es una preocupación operativa que no afecta el desempeño estratégico. Realidad: La utilización de recursos, la eficiencia de las adquisiciones y la gestión de subcontratistas son las principales palancas que determinan la rentabilidad del proyecto. Una mejora del 10 % en la utilización del equipo o una reducción del 5 % en el desperdicio de material tiene un impacto directo y mensurable en el margen. La gestión de recursos no es un gasto operativo: es una infraestructura competitiva. Idea falsa: Cada proyecto debe gestionar sus propios recursos de forma independiente. Realidad: Cuando los proyectos gestionan los recursos de forma independiente, la organización crea conflictos invisibles: equipos reservados dos veces, pedidos de materiales en competencia, subcontratistas demasiado comprometidos. La gestión de recursos a nivel de cartera identifica estos conflictos antes de que lleguen al sitio y permite decisiones de asignación basadas en las prioridades organizacionales en lugar de la urgencia del proyecto individual. Idea falsa: Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) manejan automáticamente la gestión de recursos. Realidad: Los sistemas ERP genéricos gestionan los recursos como artículos de inventario o centros de costos, no como activos asignados a proyectos, con plazos determinados y basados en restricciones. Los ERP específicos de la industria diseñados para empresas basadas en proyectos administran recursos en el contexto de proyectos, cronogramas, códigos de costos y elementos de alcance, lo que permite la asignación, el seguimiento y el análisis de utilización que los sistemas genéricos no pueden proporcionar. Idea falsa: La adquisición de materiales y la gestión de equipos son disciplinas separadas que no necesitan integración. Realidad: Los materiales, equipos, mano de obra y subcontratistas son recursos interdependientes. Una entrega de material requiere equipo para descargarlo e instalarlo, mano de obra para realizar el trabajo y posiblemente un subcontratista para ejecutar la actividad comercial. Gestionarlos en sistemas separados crea brechas de coordinación que se manifiestan en demoras, recursos inactivos y sobrecostos en el sitio. Temas relacionadas: ¿Qué es la gestión de materiales? — Planificación, adquisición, seguimiento y control de materiales desde la solicitud hasta el consumo y la gestión de excedentes. ¿Qué es la gestión de equipos y maquinaria? — Gestión de equipos propios y alquilados en los sitios del proyecto, incluida la asignación, utilización y mantenimiento. ¿Qué es la gestión laboral y de la fuerza laboral? — Planificar, asignar y realizar un seguimiento de los recursos laborales por oficio, calificación y productividad en todos los proyectos. ¿Qué es la gestión de subcontratistas? — Gestionar las adquisiciones, el desempeño, los pagos y las reclamaciones de los subcontratistas durante todo el ciclo de vida del proyecto. ¿Qué es el control de almacenes e inventarios? — Seguimiento, almacenamiento y control de materiales y consumibles en los sitios del proyecto y almacenes centrales. ¿Qué es la contratación en la construcción? — Adquisiciones impulsadas por proyectos que vinculan cada compra a un elemento de alcance, una línea presupuestaria y una actividad programada. Enlaces entre pilares: ¿Qué es una empresa basada en proyectos? — El modelo económico en el que la asignación de recursos entre proyectos únicos y con plazos determinados define la realidad operativa. ¿Qué es el control de costos del proyecto? — La disciplina donde el consumo de recursos se traduce directamente en rendimiento de costos y visibilidad de márgenes. ¿Qué es la gestión del tiempo del proyecto? — Cómo la disponibilidad y asignación de recursos determinan directamente el desempeño del cronograma y la integridad de la ruta crítica Ver Perspectivas: Inflación de la construcción en 2025: por qué las adquisiciones son ahora el mayor riesgo de costos y cómo lo soluciona ProjectVIEW ERP Transformando la gestión de subcontratistas con ProjectVIEW ERP El costo oculto de las máquinas: por qué la gestión inteligente de equipos define la rentabilidad de la construcción ¿Qué es la gestión de activos y recursos en las industrias basadas en proyectos? La gestión de activos y recursos es la disciplina integrada de planificación, adquisición, asignación, seguimiento y optimización de los recursos físicos (materiales, equipos, mano de obra y subcontratistas) necesarios para ejecutar proyectos de capital. Opera durante todo el ciclo de vida del proyecto y a nivel de cartera, lo que garantiza la visibilidad y el control de los recursos en múltiples proyectos simultáneos. ¿Por qué cada proyecto no puede gestionar sus propios recursos de forma independiente? Cuando los proyectos gestionan los recursos de forma independiente, crean conflictos invisibles: equipos contratados dos veces, pedidos de materiales en competencia, subcontratistas demasiado comprometidos. La gestión de recursos a nivel de cartera proporciona visibilidad de todos los proyectos y todos los grupos de recursos, lo que permite tomar decisiones de asignación basadas en las prioridades de la organización en lugar de en el director del proyecto que escale primero. ¿Cómo afecta la gestión de recursos a la rentabilidad del proyecto? Los recursos son costos en forma física: cada entrega de material, hora de equipo, turno de mano de obra y pago de subcontratistas es un evento de costo. Una mejora del 10% en la utilización del equipo o una reducción del 5% en el desperdicio de material se traduce directamente en una mejora del margen. La gestión de recursos es la disciplina operativa que convierte el control de costos de los informes financieros en una realidad física. ¿Cómo apoya un sistema ERP la gestión de recursos en todos los proyectos? Un ERP específico de la industria gestiona recursos en el contexto de proyectos, cronogramas, códigos de costos y elementos de alcance, lo que permite la asignación a nivel de cartera, el seguimiento de la utilización en tiempo real, las adquisiciones basadas en proyectos y la visibilidad integrada de los costos. Los ERP genéricos tratan los recursos como artículos de inventario o centros de costos, sin tener en cuenta la naturaleza específica del proyecto, con límites de tiempo y basada en restricciones de los recursos en la ejecución de proyectos de capital. 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