«المشروع مكتمل بنسبة 50%.»
تبدو العبارة دقيقة.
لكنها في قطاعات التشييد والبنية التحتية ومشاريع EPC وبناء السفن والأعمال البحرية وتطوير المناجم والتصنيع القائم على المشاريع قد تكون من أكثر العبارات غموضًا التي يمكن أن تسمعها الإدارة.
لا توجد في التشييد نسبة عالمية موحدة تسمى ببساطة «نسبة الإنجاز».
50% وفقًا لمن؟
- مخطِّط الجداول الزمنية؟
- مهندس الموقع؟
- مسّاح الكميات؟
- مقاول الباطن؟
- مراقب التكاليف؟
- الاستشاري؟
- الإدارة المالية؟
- العميل؟
لأن المشروع الواحد قد يكون في الوقت نفسه:
| المقياس | النسبة المبلّغ عنها |
|---|---|
| التقدم وفق الجدول الزمني | 50% |
| التقدم وفق الكميات المنفّذة | 44% |
| ميزانية العمالة المستهلكة | 62% |
| ميزانية المعدات المستهلكة | 57% |
| التقدم الذي يطالب به مقاول الباطن | 48% |
| التقدم الذي يعتمده الاستشاري | 43% |
| ما تمت فوترته للعميل | 38% |
| ما تم تحصيله نقدًا | 30% |
قد تكون جميع هذه الأرقام صحيحة.
إنها ببساطة تقيس حقائق مختلفة.
ولهذا تحديدًا لا يجوز الخلط بين إعداد تقارير التقدم وإدارة التشييد.
فالسؤال الحقيقي ليس فقط:
ما مقدار العمل الذي أنجزناه؟
بل هو:
ما مقدار العمل الذي أنجزناه، وكم استغرق من الوقت، وما الموارد التي استهلكناها لتحقيقه، وهل تبرر التكلفة الناتجة التقدمَ المحقَّق؟
هنا يتحول قياس التقدم إلى التحكم في التكاليف.
وهنا تكتسب القيمة المكتسبة (Earned Value) معناها الحقيقي.
ماذا تعني عبارة «مكتمل بنسبة 50%» فعلًا؟
حتى Oracle Primavera P6 يميّز بين مقاييس إنجاز مختلفة، منها Duration Percent Complete وUnits Percent Complete وPhysical Percent Complete وPerformance Percent Complete. ويُستخدم Performance Percent Complete بعد ذلك في حسابات القيمة المكتسبة. تعريفات الأنشطة ونسب الإنجاز في Oracle Primavera P6
هذا التمييز جوهري.
قد يُظهر برنامج الجدولة بشكل مشروع أن نشاطًا ما مكتمل بنسبة 50% وفق منهجية التقدم المختارة.
لكن ذلك لا يثبت تلقائيًا:
- أن 50% من الكمية المتعاقد عليها قد نُفِّذت؛
- أن 50% من الموارد المطلوبة قد استُهلكت؛
- أن 50% من الميزانية قد اكتُسبت؛
- أن العمل يُنتج بالمعدل المخطط؛
- أو أن المشروع سليم اقتصاديًا.
الوقت ليس كمية.
الكمية ليست تكلفة.
التكلفة ليست تقدمًا.
تبدأ إدارة التشييد عندما تُربط هذه الأبعاد ببعضها.
يجب تسجيل التقدم حيث يحدث فعلًا: في الموقع
ينشأ التقدم الفعلي في التشييد من التنفيذ.
إنه يحدث في موقع البناء، أو ساحة التصنيع، أو حوض بناء السفن، أو الورشة، أو المنجم، أو المنشأة البحرية، أو أينما يُنفَّذ العمل المادي.
لذلك ينبغي تسجيل التقدم مقابل النطاق الفعلي للعمل.
وبحسب طبيعة النشاط، يمكن تسجيله على النحو التالي:
- كمية فعلية منجزة مقابل بند في BoQ؛
- نسبة إنجاز مقابل نشاط في WBS؛
- إنتاج قابل للقياس مقابل كلٍّ من BoQ وWBS المرتبط به؛
- أو منهجية إنجاز مرجّحة محددة مسبقًا حيث لا تكفي الكميات وحدها.
الأمثلة واضحة:
- تركيب 500 م من خط أنابيب طوله 1,000 م = تقدم كمّي مادي بنسبة 50%
- صب 600 م³ من أصل 1,000 م³ من الخرسانة = 60%
- تركيب 250 طنًا من أصل 500 طن من الهياكل الفولاذية = 50%
- تركيب واستلام 25 وحدة من أصل 50 وحدة معدات = 50%
أما الأعمال التي لا يمكن قياسها منطقيًا ككمية متصلة، فيمكن لمراحل تقدم محددة مسبقًا أو قواعد الاستحقاق (Rules of Credit) أن تحدد كيفية احتساب الإنجاز.
على سبيل المثال، تصف InEight قواعد الاستحقاق بأنها طريقة لنسب التقدم إلى مراحل قابلة للقياس، بحيث تعكس تقارير التقدم إنجازًا مُتحققًا منه لا تقديرًا شخصيًا. InEight — قواعد الاستحقاق أساس لميزانيات تشييد موثوقة
وهذا يرسي المبدأ الأول:
يجب أن يستند التقدم إلى عمل منجز قابل للقياس، لا إلى مجرد الوقت المنقضي.
لكن حتى التقدم المادي الدقيق ليس سوى نصف المعادلة.
السؤال الغائب: ما الذي تطلّبه تحقيق هذا التقدم؟
لنفترض أن نشاط خط أنابيب يتضمن:
كمية BoQ: 1,000 متر الكمية المركّبة فعليًا: 500 متر
يُبلغ الموقع بشكل صحيح:
مكتمل بنسبة 50%.
لكن الإدارة تحتاج الآن إلى معرفة أمر أهم بكثير.
ما الذي استهلكناه لإنتاج هذه الأمتار الـ500؟
كم من:
- ساعات العمالة؛
- ساعات تشغيل المعدات؛
- المواد؛
- موارد مقاولي الباطن؛
- المواد الاستهلاكية؛
- الموارد غير المباشرة؛
كانت مطلوبة؟
وكيف يقارن ذلك بما أدرجناه في الميزانية أصلًا؟
هذا هو الفرق بين تسجيل التقدم وضبط المشروع.
مثال بسيط يكشف المشكلة
تخيّل أن ميزانية 1,000 متر من خط الأنابيب بُنيت على:
800 ساعة عمل
80 ساعة تشغيل معدات
1,000 متر من الأنابيب
إضافة إلى تكاليف مقاولي الباطن والتكاليف غير المباشرة المرتبطة بها.
عند إنجاز مادي بنسبة 50% تمامًا، تشير افتراضات التخطيط التناسبية إلى أنه كان ينبغي استهلاك ما يقارب:
400 ساعة عمل
40 ساعة تشغيل معدات
500 متر من المواد
مع مراعاة التوزيع الفعلي للموارد وملف الإنتاج بطبيعة الحال.
لكن معاملات الموقع تكشف أن:
560 ساعة عمل
55 ساعة تشغيل معدات
540 مترًا من المواد
قد استُهلكت فعليًا.
- المشروع بالفعل مكتمل ماديًا بنسبة 50%.
- لكن أداء موارده ليس 50%.
- فقد استهلكت العمالة بالفعل 70% من ساعات العمل المخططة.
- واستهلكت المعدات قرابة 69% من ساعات التشغيل المخططة.
- ويبلغ استهلاك المواد 54%.
الآن تعني عبارة «مكتمل بنسبة 50%» شيئًا مختلفًا تمامًا. الكمية صحيحة. والمشروع يتقدم.
لكن الموارد اللازمة لتحقيق هذا التقدم تنحرف عن افتراضات الميزانية.
وعند هذا الانحراف تبدأ مشكلة الإدارة الحقيقية.
الكمية + الوقت + التكلفة: اختبار الواقع في التشييد
لذلك فإن العلاقة الأساسية في التشييد ليست مجرد:
التقدم المخطط مقابل التقدم الفعلي
بل هي:
الكمية المنجزة ↔ الوقت المستهلك ↔ الموارد المستهلكة ↔ التكلفة المتكبدة
كل بُعد منها يختبر الأبعاد الأخرى.
الكمية تجيب عن:
ما الذي بنيناه فعلًا؟
الوقت يجيب عن:
بأي سرعة ننتجه (الإنتاج المدفوع بالجهد)؟
الموارد تجيب عن:
ما الذي استهلكناه لإنتاجه؟
التكلفة تجيب عن:
كم كلّفنا استهلاك هذه الموارد؟
يتطلب العمل السليم أن تظل هذه الأبعاد متوافقة إلى حد معقول مع الافتراضات الواردة في ميزانية المشروع وجدوله الزمني.
هذا هو اختبار الواقع.
معدل الإنتاج لا يقل أهمية عن التقدم
لنفترض أن ميزانيتنا الأصلية افترضت:
- 1,000 متر من العمل باستخدام 800 ساعة عمل.
وبالتالي فإن الإنتاجية المدرجة في الميزانية هي:
- 1.25 متر لكل ساعة عمل.
لكن بعد إنجاز 500 متر، استُهلكت 560 ساعة عمل.
الإنتاجية الفعلية الآن هي:
- 0.89 متر لكل ساعة عمل.
- لا يزال التقدم المادي مُبلَّغًا عنه بدقة عند 50%.
لكن إنتاجية العمالة تراجعت بشكل كبير مقارنة بافتراض الميزانية.
لوحة متابعة تقدم تُظهر ببساطة:
تركيب خط الأنابيب — مكتمل بنسبة 50%
لا يمكنها كشف ذلك.
النسبة صحيحة.
لكن الاستنتاج الإداري خاطئ لأن النسبة موجودة دون سياق تشغيلي.
ولهذا يجب احتساب إنتاجية العمالة الفعلية بربط استهلاك الموارد بالعمل المنتَج فعليًا.
يربط ProjectVIEW ERP إنتاجية العمالة بهياكل BoQ/WBS بحيث يمكن مقارنة استهلاك العمالة الفعلي بأعمال المشروع التي أنتجها. كما تصف بنية SaaS لدى DANAOS إنتاجية العمالة بأنها مرتبطة بـ BoQ/WBS، والاستخدام اليومي للمعدات بأنه مرتبط بـ BoQ.
هذا ما تحاول القيمة المكتسبة أن تُخبر به الإدارة
على مستوى ضبط المشروع، يُضفي تحليل القيمة المكتسبة طابعًا منهجيًا على هذه العلاقة من خلال مقارنة ثلاثة أبعاد أساسية:
- القيمة المخططة (PV): ما مقدار القيمة التي كان يجب إنجازها حتى الآن؟
- القيمة المكتسبة (EV): ما القيمة المدرجة في الميزانية للعمل المنجز فعليًا؟
- التكلفة الفعلية (AC): كم كلّف العمل المنجز فعليًا؟
لنفترض أن حزمة عمل خط الأنابيب لدينا تبلغ ميزانيتها عند الإنجاز $100,000.
في تاريخ التقرير:
التقدم المخطط = 60%
وبالتالي:
PV = $60,000
لكن التقدم المادي المُتحقق منه لا يتجاوز:
50%
وبالتالي:
EV = $50,000
وقد ولّدت الموارد المستهلكة فعليًا:
AC = $65,000
لذلك فإن المشروع متأخر عن الخطة وينفق بشكل غير متناسب مقارنة بالقيمة التي اكتسبها.
مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI) هو:
SPI = EV / PV = 0.83
مؤشر أداء التكلفة (CPI) هو:
CPI = EV / AC = 0.77
كذلك تصف تعريفات واجهة برمجة التطبيقات الحالية في Oracle Primavera القيمة المكتسبة بأنها الميزانية الأساسية مضروبة في Performance Percent Complete، ومؤشر SPI بأنه القيمة المكتسبة مقسومة على القيمة المخططة. تعريفات القيمة المكتسبة وأداء الجدول الزمني في Oracle Primavera P6
ولهذا تتمتع القيمة المكتسبة بهذه القوة.
فهي لا تسأل ببساطة:
«كم أنفقنا من المال؟»
بل تسأل:
«ما مقدار القيمة التي اكتسبناها فعلًا مقابل المال الذي أنفقناه؟»
وهذا في جوهره سؤال من صميم إدارة التشييد.
يجب أن تبقى القيمة المكتسبة مستندة إلى واقع التشييد الفعلي
لا تكون القيمة المكتسبة موثوقة إلا بقدر موثوقية قياس التقدم الذي يغذيها.
إذا كتب أحدهم ببساطة:
مكتمل بنسبة 50%
مقابل نشاط في WBS دون علاقة قابلة للدفاع عنها بالإنجاز المادي، فقد يكون حساب القيمة المكتسبة الناتج صحيحًا رياضيًا وبلا معنى تشغيليًا.
هذا تمييز مهم.
يجب أن يعرف النظام ما الذي يُشكّل التقدم المكتسب.
وقد يأتي ذلك من:
- الكميات المركّبة؛
- كميات BoQ المنجزة؛
- تقدم WBS المُتحقق منه؛
- الخطوات المرجّحة؛
- قواعد الاستحقاق؛
- مخرجات الإنتاج المقبولة؛
- الأعمال المفحوصة؛
- أو أي طريقة قياس أخرى محددة بموضوعية.
والهدف دائمًا واحد:
يجب أن تمثل القيمة المكتسبة العمل المنجز فعليًا.
لا التفاؤل.
لا الإنفاق.
ولا مجرد الوقت المنقضي.
لماذا لا يكفي التقدم المعتمد على WBS وحده؟
لا غنى عن WBS.
فهو ينظّم:
- الأنشطة؛
- التسلسل؛
- الاعتماديات؛
- المراحل الرئيسية؛
- المدة؛
- زمن المشروع.
لكن WBS لا يستطيع بمفرده تمثيل الواقع الاقتصادي الكامل للتشييد.
خذ هذا النشاط مثالًا:
تركيب أنابيب المياه المبرّدة — المستوى 3
قد يعرف الجدول الزمني:
- تاريخ البدء؛
- تاريخ الانتهاء؛
- المدة؛
- المنطق؛
- تخصيص الموارد؛
- نسبة الإنجاز.
لكن الضبط التجاري والتشغيلي يحتاج إلى ما هو أكثر بكثير.
- ما كمية الأنابيب الموجودة ضمن هذا النشاط؟
- أي بنود BoQ؟
- أي أقطار؟
- ما المواد؟
- أي تخصصات عمالية؟
- ما المعدات؟
- أي مقاول باطن؟
- ما الميزانية؟
- ما التكلفة؟
- ما الذي تم شراؤه؟
- ما الذي وصل؟
- ما الذي استُهلك؟
- ما الذي تم فحصه؟
- ما الذي تم اعتماده؟
- ما الذي تم دفعه؟
يمثّل نشاط WBS الهيكل الزمني للتنفيذ.
لكنه لا يمثّل تلقائيًا الهيكل التجاري والمالي الكامل للمشروع.
ولهذا تحديدًا يعتمد ProjectVIEW ERP على العلاقة:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
- يحدد BoQ النطاق القابل للقياس والنطاق التجاري.
- ويحدد WBS التنفيذ والزمن.
- وتحدد رموز التكلفة (Cost Codes) التصنيف الاقتصادي لاستهلاك الموارد في المؤسسة.
ثم يربط ProjectVIEW معاملات المشروع الفعلية بهذه الهياكل.
وقد وصفت DANAOS هذا النهج بأنه يربط ميزانية المشروع المكمّمة وWBS والمشتريات وتنفيذ الموقع والمحاسبة ضمن نموذج مشروع واحد خاضع للحوكمة. DANAOS — لماذا لا يكفي WBS وحده للتحكم في تكاليف المشروع
تحديث تقدم WBS هو تقرير، وليس بعدُ تحكمًا في التكاليف.
يجب أن يكون هذا التمييز صريحًا.
عندما يحدّث أحدهم نشاطًا من:
40% → 50%
تكون المؤسسة قد سجّلت تقدمًا.
هل هو مفيد؟ بالتأكيد.
هل هو ضروري؟ نعم.
هل هو إدارة تشييد؟ ليس بعد.
لا تزال الإدارة بحاجة إلى تحديد ما إذا كان استغلال الموارد المرتبطة بالعمل نفسه يبرر هذا التقدم.
إذا تطلّب تقدم إضافي بنسبة 10%:
- 10% من العمالة المتوقعة،
- 10% من المعدات المتوقعة،
- 10% من المواد المتوقعة،
وقرابة الوقت المتوقع،
فقد يكون العمل يسير على نحو جيد.
لكن إذا تطلّب التقدم الإضافي نفسه بنسبة 10%:
- 22% عمالة إضافية،
- 18% تكلفة معدات إضافية،
- 15% استهلاكًا زائدًا للمواد،
وضعف المدة المتوقعة،
فإن الإدارة تكون قد اكتشفت مشكلة أداء خطيرة.
- الجدول الزمني وحده لا يفسرها.
- ونسبة التقدم وحدها لا تفسرها.
- ودفتر الأستاذ المحاسبي وحده لا يفسرها.
وحدها العلاقة بين العمل المنجز والموارد المستهلكة تفسرها.
هذا هو الفرق بين إعداد التقارير وإدارة التشييد
يمكن لنظام الجدولة أن يُخبر الإدارة:
«هذا النشاط مكتمل بنسبة 50%.»
أما نظام إدارة التشييد والتحكم في التكاليف فيجب أن يجيب:
«ما الكمية التي تمثل هذه الـ50%؟»
«كم استغرق إنتاجها؟»
«ما العمالة التي استهلكناها؟»
«ما المعدات التي استهلكناها؟»
«ما المواد التي استهلكناها؟»
«ما أعمال مقاولي الباطن التي استهلكناها؟»
«كم كلّفت كل هذه الموارد؟»
«كيف تقارن النتيجة بالميزانية؟»
«ماذا يعني ذلك بالنسبة للأعمال المتبقية؟»
هذا مستوى مختلف جذريًا من الضبط.
النسبة المئوية المنفردة هي إعداد تقارير.
أما كمية العمل المنجز المطابَقة مع الوقت والموارد والتكلفة فهي إدارة التشييد.
ساعات العمل لا تساوي التقدم
لنأخذ مشروعين.
كلاهما يُبلغ عن:
- تقدم مادي بنسبة 50%.
استهلك المشروع A:
- 48% من ساعات العمل المدرجة في ميزانيته.
واستهلك المشروع B:
- 72%.
هل ينبغي للإدارة أن تعتبرهما متساويين في السلامة لأن كليهما مكتمل بنسبة 50%؟
بالطبع لا.
المشروع A يسير عمومًا وفق إنتاجية العمالة المخططة.
أما المشروع B فيحوّل قدرًا أكبر بكثير من العمالة إلى المخرَج المادي نفسه.
وقد ينشأ الفرق عن:
- ظروف موقع سيئة؛
- منحنى التعلم؛
- الازدحام؛
- إعادة العمل؛
- ضعف الإشراف؛
- عدم كفاية توافر المواد؛
- تغييرات التصميم؛
- قيود الوصول؛
- العمل الإضافي؛
- تشكيل غير مناسب لفرق العمل؛
- أو افتراضات تقدير غير صحيحة.
أيًّا كان السبب، لا تظهر المشكلة إلا عندما يتشارك استهلاك العمالة والإنجاز المادي المرجع نفسه في المشروع.
ولهذا يتعامل ProjectVIEW مع إنتاجية العمالة كجزء من ضبط المشروع، لا مجرد إدارة للموارد البشرية.
ساعات المعدات لا تساوي التقدم أيضًا
ينطبق المنطق نفسه على المعدات.
الرافعة المحجوزة لعشر ساعات لم تُنتج بالضرورة عشر ساعات من القيمة.
والحفّارة الموجودة في الموقع قد تكون:
- عاملة،
- منتظرة،
- متوقفة،
- تحت الصيانة،
- قيد التعبئة،
- أو معطّلة بسبب نشاط آخر.
السؤال ليس مجرد:
«كم ساعة تشغيل معدات سُجّلت؟»
بل هو:
«ما المخرَج القابل للقياس الذي أنتجته ساعات المعدات هذه؟»
يتضمن نموذج إدارة المعدات في ProjectVIEW تكلفة التشغيل والتوقف، والجدولة والتوافر، والخدمات اللوجستية، والصيانة، والاستخدام اليومي للمعدات المرتبط بـ BoQ.
وبالتالي يمكن التعامل مع المعدات كمورد اقتصادي مرتبط بالإنتاج الفعلي للمشروع، لا مجرد أصل في سجل الأسطول.
وصول المواد إلى الموقع ليس تقدمًا
تُدخل المواد تشويهًا شائعًا آخر.
لنفترض أن:
70% من المواد قد تم شراؤها.
هل العمل مكتمل بنسبة 70%؟
بالطبع لا.
وماذا لو كان:
- 70% قد طُلب،
- 60% قد سُلّم،
- 55% قد استُلم في المخزون،
- 45% قد صُرف من المستودع،
- 40% قد رُكّب،
- و35% فقط قد فُحص وقُبل؟
أي نسبة تمثل التقدم؟
كل معاملة تُخبر الإدارة بشيء مفيد.
ولا ينبغي الخلط بين أيٍّ منها والأخرى.
تميّز عمليات المواد والإنتاج في ProjectVIEW بين:
- المشتريات؛
- مذكرات استلام البضائع؛
- المخزون؛
- حركات المستودع؛
- الصرف؛
- مراحل الإنتاج؛
- استهلاك الموارد؛
- وتكلفة الإنتاج الفعلية.
هذا التمييز بالغ الأهمية في:
- التشييد،
- تصنيع أنظمة MEP،
- الهياكل الفولاذية،
- البناء المعياري،
- بناء السفن،
- إصلاح السفن،
- التصنيع البحري،
- التصنيع الصناعي،
وغيرها من بيئات الإنتاج القائمة على المشاريع.
- ما طُلب ليس ما استُلم.
- ما استُلم ليس ما استُهلك.
- ما استُهلك ليس ما رُكّب.
- وما رُكّب ليس بالضرورة ما قُبل.
ولا ينبغي لأي من هذه النسب أن تتحول تلقائيًا إلى «تقدم المشروع».
تقدم ساحة التصنيع ليس تلقائيًا تقدمًا في الموقع
يزداد هذا أهمية عندما تجمع المشاريع بين التصنيع والتشييد.
لنفترض أن وحدة معيارية:
- مصنّعة بنسبة 80% في الساحة.
هل أعمال المشروع المرتبطة بها مكتملة بنسبة 80%؟
- ربما لا.
فقد تظل الوحدة بحاجة إلى:
- الاختبار؛
- الفحص؛
- الطلاء؛
- الإفراج؛
- النقل؛
- الرفع؛
- التركيب؛
- التوصيل؛
- التشغيل التجريبي؛
- وقبول العميل.
لذلك يحتاج التصنيع القائم على المشاريع إلى ضبط التقدم عبر بيئات مادية متعددة:
المكتب ↔ المصنع ↔ الساحة ↔ المستودع ↔ الموقع ↔ السفينة
يجب أن يبقى الخيط الاقتصادي متصلًا بينما ينتقل المنتج المادي.
وإلا فسيُبلغ كل قسم عن نسخته الخاصة من «الإنجاز».
التقدم الذي يطالب به مقاول الباطن نسخة أخرى من الواقع
قد يقدّم مقاول الباطن:
مكتمل بنسبة 55%.
وليست هذه بالضرورة النسبة التي ينبغي للمقاول الرئيسي الاعتراف بها.
قد يلزم التحقق من التقدم الفعلي مقابل:
- الكميات المقاسة؛
- سجلات الفحص؛
- أسعار العقد؛
- الاعتمادات السابقة؛
- التغييرات المعتمدة؛
- المحتجزات؛
- الخصومات؛
- حالات عدم المطابقة؛
- والمستندات الداعمة.
وبالتالي:
التقدم المُطالَب به ≠ التقدم المُتحقق منه
و:
التقدم المُتحقق منه ≠ التقدم المعتمد
صُممت عمليات مقاولي الباطن في ProjectVIEW لربط عقود مقاولي الباطن وتقدم الموقع والاعتمادات والخصومات والآثار المالية ضمن هيكل ضبط المشروع. وتصف DANAOS البيئة المتكاملة لـ ProjectVIEW بأنها تشمل تقدم مقاولي الباطن واعتماداتهم والتزاماتهم إلى جانب التحكم في تكاليف المشروع.
التقدم المعتمد ليس مماثلًا للتقدم المادي
قد يكون المقاول قد أنجز فعلًا:
50% من العمل المادي.
لكن ربما:
- 47% قد فُحص،
- 43% قد اعتُمد رسميًا،
- 38% قد فُوتر،
- و30% فقط قد دُفع فعليًا.
ومرة أخرى، لا تُعد أي من هذه النسب خاطئة بالضرورة.
إنها تنتمي إلى مراحل مختلفة في تحويل العمل إلى قيمة تجارية.
وهذا يعطينا تسلسلًا مهمًا:
التقدم المادي ← التقدم المُتحقق منه ← التقدم المعتمد ← التقدم المفوتر ← الإيرادات المحصّلة
ينبغي لنظام ERP للتشييد أن يحافظ على هذه الفروق مع الإبقاء على العلاقات بينها.
لأن التنفيذ التشغيلي يجب في النهاية أن يتحول إلى واقع مالي.
هنا يجب أن تلتقي محاسبة المشاريع بالمحاسبة المالية
يمكن للمحاسبة المالية أن تُبلغ بدقة عن:
- الفواتير؛
- الذمم الدائنة؛
- الذمم المدينة؛
- قيود اليومية؛
- المدفوعات؛
- الإيرادات؛
- المصروفات.
لكن المحاسبة ترى عادةً الأثر المالي بعد أن يُعترف بالمعاملة ماليًا.
أما إدارة التشييد فيجب أن تفهم أيضًا ما يحدث تشغيليًا قبل وصول جميع المستندات المالية.
- قد يكون المورّد قد سلّم مواد لم تُرحَّل فاتورتها بعد.
- وقد يكون مقاول الباطن قد أنجز أعمالًا لم تُعتمد بعد.
- وقد تكون العمالة قد استُهلكت قبل إقفال كشوف الرواتب.
- وقد تكون المعدات قد عملت قبل إتمام التوزيع الشهري للتكاليف.
- لذلك يوجد التقدم المادي قبل أن تصل أجزاء من تكلفته إلى دفتر الأستاذ العام.
ولهذا لا يمكن عزل محاسبة المشاريع عن تنفيذ المشاريع. يجب أن تكون المعاملة المالية في النهاية قابلة للتتبع إلى العمل نفسه الذي أنتجها.
ومرة أخرى:
BoQ ↔ WBS ↔ Cost Codes
هنا تتلاقى المحاسبة المالية ومحاسبة المشاريع.
يتحقق التحكم في التكاليف عندما يبرر استهلاك الموارد التقدم
يمكننا الآن تعريف التحكم في التكاليف بدقة أكبر.
التحكم في التكاليف ليس مجرد معرفة:
- التكلفة الفعلية مقابل الميزانية.
بل هو فهم سبب وجود التكلفة الفعلية قياسًا بالعمل المنجز.
لنفترض أن حزمتي عمل أنفقت كل منهما:
- $500,000.
اكتسبت الحزمة A:
- $550,000 من القيمة المدرجة في الميزانية.
واكتسبت الحزمة B:
- $350,000.
قد تكون المعاملة المحاسبية دقيقة بالقدر نفسه في الحالتين.
لكن الأداء التشغيلي مختلف تمامًا.
ولهذا يجب ربط تكلفة الموارد بهيكل المشروع نفسه الذي يُقاس التقدم على أساسه.
وإلا فستتمكن الإدارة من رؤية المال.
وستتمكن من رؤية التقدم.
لكنها لن تستطيع أن تفسر بشكل موثوق العلاقة بينهما.
هذا ليس تحكمًا في التكاليف.
هذان تقريران منفصلان.
عندما تتوافق الكمية ومعدل الإنتاج والتكلفة
تتحقق أقوى الحالات عندما تتمكن الإدارة من المقارنة المستمرة بين:
الكمية
ما مقدار العمل الذي أُنجز فعلًا؟
معدل الإنتاج
ما مدى كفاءة إنتاج هذه الكمية عبر الزمن؟
التكلفة
ما مقدار الإنفاق على الموارد الذي تطلّبه تحقيقها؟
عندما تبقى هذه الثلاثة متوافقة مع خط الأساس، يعمل المشروع قريبًا من نموذجه الاقتصادي المخطط.
وعندما يبدأ أحدها في الانحراف، تتلقى الإدارة إنذارًا مبكرًا.
على سبيل المثال:
- الكمية متأخرة + التكلفة وفق المستهدف
قد يشير إلى مشكلات في الجدول الزمني أو الإنتاجية.
- الكمية وفق المستهدف + التكلفة مرتفعة
قد يشير إلى عدم كفاءة في استخدام الموارد.
- الكمية متقدمة + التكلفة متقدمة بالنسبة نفسها
قد يعكس ببساطة تسريع التنفيذ.
- الكمية متقدمة + التكلفة أقل من المخطط
قد يشير إلى تحسّن الإنتاجية.
- مرور الوقت + كمية مكتسبة قليلة
يشير إلى تدهور الجدول الزمني.
ولهذا لا يمكن تفسير التقدم بمعزل عن غيره.
بل يجب تفسيره من خلال الإنتاج والتكلفة.
من تقارير التقدم إلى اختبار مستمر للواقع
تميل التقارير التقليدية إلى العمل بشكل دوري:
- جمع التقدم.
- تحديث P6.
- جمع التكاليف الفعلية.
- انتظار الفواتير.
- إقفال الحسابات المالية.
- مطابقة جداول البيانات.
- إعداد تقرير شهري.
- تفسير الانحراف.
وبحلول الوقت الذي ترى فيه الإدارة الصورة الكاملة، قد يكون الحدث الذي أوجد الانحراف قد وقع قبل أسابيع.
يغيّر نظام ERP المتمحور حول المشاريع هذا التسلسل.
يسجّل مستخدمو الموقع باستمرار:
- التقدم المادي؛
- معاملات العمالة؛
- استخدام المعدات؛
- حركات المواد؛
- الإنتاج؛
- تقدم مقاولي الباطن؛
- عمليات الفحص؛
- الاعتمادات؛
- وغيرها من الأحداث التشغيلية.
وتشير هذه المعاملات إلى هياكل المشروع نفسها.
وبالتالي يستطيع النظام أن يسأل باستمرار:
ما الذي كان يجب أن نحققه؟
ما الذي حققناه فعلًا؟
ما الموارد التي كان ينبغي أن يستهلكها هذا الإنجاز؟
ما الموارد التي استهلكها فعلًا؟
كم كلّفت هذه الموارد؟
ماذا يعني هذا الانحراف بالنسبة لما تبقى من المشروع؟
هذا اختبار واقع حقيقي للمشروع.
وهذا أيضًا أساس الذكاء الاصطناعي الموثوق
يجعل الذكاء الاصطناعي هذه البنية أكثر أهمية.
تخيّل أن تسأل وكيل ذكاء اصطناعي مؤسسيًا:
«لماذا يخسر المشروع A هامش ربحه؟»
إذا كان التقدم موجودًا في P6،
والمواد في جداول البيانات،
والعمالة في نظام الرواتب،
والمعدات في نظام آخر،
وتقدم مقاولي الباطن في ملفات PDF،
والمشتريات في نظام ERP،
والبيانات المالية الفعلية في دفتر الأستاذ العام،
فيجب على الذكاء الاصطناعي أولًا محاولة استنتاج العلاقات بين مجموعات البيانات هذه.
هذه مسألة احتمالية حتى قبل معالجة سؤال العمل الفعلي.
أما إذا كانت:
BoQ وWBS وCost Codes والموارد والتقدم والمعاملات المالية مرتبطة ارتباطًا حتميًا مسبقًا،
فإن الذكاء الاصطناعي يعمل انطلاقًا من سياق أعمال منظَّم.
وعندها يمكنه استجواب المشروع بدلًا من إعادة بنائه.
هذا هو الغرض من بنية ProjectVIEW ERP + ProjectVIEW AI:
يرسّخ ProjectVIEW ERP الواقع التشغيلي الحتمي.
ويستجوب ProjectVIEW AI هذا الواقع.
لا ينبغي أن يُطلب من الذكاء الاصطناعي اختراع العلاقات التي أخفقت المؤسسة نفسها في إرسائها.
إذن، ما مدى اكتمال مشروع «مكتمل بنسبة 50%»؟
الإجابة الصحيحة هي:
- يعتمد ذلك على ما تقيسه نسبة الـ50%.
لكن إدارة التشييد يجب أن تذهب أبعد من ذلك.
إذا كانت الـ50% تمثل إنجازًا ماديًا مُتحققًا منه، فعلى الإدارة أن تسأل:
- ما الذي خططنا لتحقيقه حتى الآن؟
- ما الكمية التي حققناها فعلًا؟
- كم استغرق ذلك من الوقت؟
- ما العمالة التي استهلكناها؟
- ما المعدات التي استهلكناها؟
- ما المواد التي استهلكناها؟
- ما قيمة أعمال مقاولي الباطن التي استهلكناها؟
- ما التكلفة الفعلية؟
- ما القيمة التي اكتسبناها؟
- ما الذي تم اعتماده؟
- ما الذي تمت فوترته؟
- ما الذي تم تحصيله؟
عندها فقط تصبح عبارة «مكتمل بنسبة 50%» معلومة إدارية لا مجرد رقم على لوحة متابعة.
الأسئلة الشائعة
ما هو التقدم الفعلي في التشييد؟
التقدم الفعلي هو الكمية القابلة للقياس أو النسبة المُتحقق منها بموضوعية من أعمال المشروع المنجزة فعلًا في تاريخ التقرير. وينبغي عادةً تسجيله مقابل نطاق المشروع الممثَّل في بنود BoQ أو أنشطة WBS أو علاقة مضبوطة بينهما.
كيف يجب قياس التقدم في التشييد؟
يجب قياس التقدم في التشييد، حيثما أمكن، من خلال الكميات الفعلية المنجزة، مثل الأمتار المركّبة أو الأمتار المكعبة المصبوبة أو الأطنان المنصوبة. وحيث لا تكفي الكميات المادية وحدها، يمكن استخدام مراحل مرجّحة محددة مسبقًا أو قواعد الاستحقاق لتحديد التقدم بموضوعية.
هل تكفي نسبة الإنجاز في WBS لضبط مشروع تشييد؟
لا.
نسبة الإنجاز في WBS قيّمة لإدارة الجدول الزمني، لكن ضبط المشروع يتطلب أيضًا المقارنة بالكميات المادية واستهلاك الموارد والتكلفة.
إن نسبة تقدم في WBS منفصلة عن العمالة والمواد والمعدات ومقاولي الباطن والمعاملات المالية توفّر تقارير تقدم، لا إدارة تشييد شاملة.
ما العلاقة بين التقدم والتحكم في التكاليف؟
يحدد التقدم العمل الذي تم إنجازه.
ويحدد التحكم في التكاليف ما إذا كانت الموارد والتكلفة المستهلكة لإنجاز هذا العمل متوافقة مع ميزانية المشروع.
لذلك ينبغي ربط التكلفة الفعلية للعمالة والمعدات والمواد ومقاولي الباطن والموارد الأخرى بـ BoQ و/أو WBS نفسه الذي يُقاس التقدم على أساسه.
ما هي القيمة المكتسبة في التشييد؟
القيمة المكتسبة هي القيمة المدرجة في الميزانية للعمل المنجز فعليًا.
وهي تتيح للإدارة مقارنة ما خُطط له، وما تحقق، وما كلّفه العمل المنجز فعليًا.
يستخدم Oracle Primavera مقياس Performance Percent Complete لحساب القيمة المكتسبة. تعريفات القيمة المكتسبة في Oracle Primavera P6
ما الفرق بين التقدم المادي والقيمة المكتسبة؟
يصف التقدم المادي مقدار العمل المنجز.
وتُسند القيمة المكتسبة القيمة الاقتصادية المدرجة في الميزانية لهذا العمل المنجز.
لذلك يثبت التقدم المادي الإنجاز، بينما تساعد القيمة المكتسبة الإدارة على مقارنة الإنجاز بميزانية المشروع وتكلفته الفعلية.
لماذا قد يكون المشروع مكتملًا بنسبة 50% لكنه تجاوز الميزانية بالفعل؟
لأن التقدم المادي واستهلاك الموارد قد يكونان في حالة تباعد.
فقد يحقق المشروع 50% من أعماله بعد استهلاك 70% من ميزانية العمالة و65% من ميزانية المعدات و60% من تكلفته الإجمالية.
قد تكون نسبة الإنجاز صحيحة بينما يتدهور الأداء الاقتصادي للمشروع.
كيف ترتبط إنتاجية العمالة بالتقدم في التشييد؟
تقيس إنتاجية العمالة العلاقة بين العمالة المستهلكة والعمل المنتَج.
على سبيل المثال:
الأمتار المركّبة / ساعة عمل
أو:
الأطنان المصنّعة / ساعة عمل
إن تتبع ساعات العمل دون ربطها بمخرجات قابلة للقياس يُظهر الاستهلاك لا الإنتاجية.
هل يُعد توريد المواد تقدمًا في التشييد؟
ليس بالضرورة.
فقد تُطلب المواد وتُسلَّم وتُخزَّن وتُصرف وتُصنَّع وتُركَّب وتُقبل في أوقات مختلفة.
وصول المواد مهم للخدمات اللوجستية والالتزامات، لكن لا ينبغي تفسيره تلقائيًا على أنه تقدم مادي في التشييد.
هل التقدم الذي يطالب به مقاول الباطن هو نفسه تقدم المشروع؟
لا.
يجب التحقق من مطالبات مقاولي الباطن مقابل العمل القابل للقياس وسجلات الفحص وشروط العقد والتغييرات والاعتمادات السابقة والخصومات والمحتجزات قبل أن تصبح تقدمًا معتمدًا.
لماذا نربط BoQ وWBS وCost Codes؟
لأنها تمثل ثلاثة أبعاد مختلفة لكنها مترابطة للمشروع نفسه:
BoQ — النطاق القابل للقياس/التجاري
WBS — التنفيذ والزمن
Cost Codes — التصنيف الاقتصادي
ويتيح ربطها تحليل التقدم المادي واستغلال الموارد والتكلفة المالية مقابل واقع المشروع نفسه.
لمزيد من المعلومات عن هذه البنية، راجع ما كتبته DANAOS حول WBS والتحكم في تكاليف المشاريع. لماذا لا يكفي WBS وحده للتحكم في تكاليف المشروع
الخلاصة
إن كون المشروع «مكتملًا بنسبة 50%» ليس معلومة كافية لإدارته.
نحن بحاجة إلى معرفة:
50% من ماذا؟
ثم:
بأي تكلفة؟
باستخدام أي موارد؟
خلال أي مدة؟
مقابل أي كمية وإنتاجية مخططة؟
محقِّقًا أي قيمة مكتسبة؟
لأن:
النسبة المئوية المُدخلة مقابل نشاط في WBS هي تقرير تقدم.
أما كمية العمل المطابَقة مع الوقت والموارد والتكلفة فهي إدارة التشييد.
وعندما تُقارن قيمة العمل المنجز باستمرار بما خُطط له وبما كلّفه فعلًا، ننتقل من مجرد إعداد تقارير عن المشروع إلى التحكم فيه.
هذا هو الفرق بين معرفة أن العمل يجري ومعرفة ما إذا كان المشروع يحقق الأداء المطلوب.
